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Tendo levantado US $ 28 milhões em financiamento dos principais investidores de risco (VCs), Sharethrough está no caminho de alcançar um marco de receita anual de US $ 100 milhões, construiu sua base de clientes para mais de 400 sites e aplicativos e aumentou sua equipe para 170. A A empresa é, segundo todas as contas, uma "queridinha" do Vale do Silício com forte adoção e crescimento de clientes.
O que observadores casuais podem não perceber é que, há poucos anos, o modelo de negócios de Sharethrough não existia. Quando o engenheiro de software Robert Fan (foto acima) se uniu ao seu cofundador Dan Greenberg em 2007, ele sabia que havia uma oportunidade emergente para um novo tipo de tecnologia de publicidade on-line e que ele tinha as capacidades necessárias para liderar seu desenvolvimento. Mas havia um grande problema: ninguém na indústria de marketing digital sabia o que essa tecnologia deveria ser.
Nos primeiros quatro anos de atividade, Sharethrough passou por um período de extrema incerteza. Não foi até 2011 que o setor de publicidade começou a usar o termo "publicidade nativa" para descrever a proposta de valor de Sharethrough.
Fan sabia que a perfeição não era a resposta para criar um produto que a base de clientes de Sharethrough realmente queria. Em vez disso, ele percebeu que o sucesso viria de pequenas etapas incrementais que superariam o potencial de falha. Aqui estão as lições que Fan aprendeu ao longo do caminho.
1. Reserve um tempo para aprender antes de criar qualquer coisa
Como CTO iniciante, Fan toma medidas cuidadosas para maximizar recursos em todas as etapas do desenvolvimento de sua empresa. Uma das maneiras pelas quais ele garante a eficiência operacional é priorizar a necessidade de aprender acima de qualquer pressão para construir.
Fan e sua equipe confiaram em uma estrutura de negócios chamada Lean Startup, que ajuda as empresas a dar pequenos passos, através de aprendizado e experimentação consistente, para atingir as metas de grandes empresas. Ao reservar um tempo para aprender primeiro, as empresas iniciantes podem contornar a incerteza ao coletar dados sobre novas iniciativas mais cedo.
"Dado que estávamos construindo um novo tipo de tecnologia em um novo setor, havia muito potencial para desperdício de tempo e dinheiro", explica Fan. "Especialmente nos estágios iniciais da empresa, precisávamos que nossos engenheiros passassem mais tempo aprendendo sobre as necessidades de nosso mercado antes de entrar e construir".
Nos primeiros dias de formação de sua equipe, Fan percebeu que seria mais difícil do que ele imaginava criar um ambiente que apoiasse esse processo de aprendizado. Com startups semelhantes pressionando imensamente suas equipes para criar, a Fan queria criar uma cultura que fizesse exatamente o contrário.
"Nossa equipe de liderança encarou esse desafio de várias maneiras", diz Fan. "Primeiro, queríamos ter certeza de que tínhamos os processos estabelecidos para incentivar nossas equipes a realizar experimentos e testar suas idéias. Como líderes, também asseguramos a personificação pessoal dos processos que colocamos em prática - mesmo que estejamos sentindo-se frustrado e ansioso para construir, nos retemos."
Na contratação, Fan também procura engenheiros com mentes curiosas. Em vez de procurar "desenvolvedores de rockstar", ele procura pessoas empáticas, tenazes, conscientes e comprometidas em perguntar "por quê?"
"Se eu quisesse que os engenheiros produzissem especificações, terceirizaria tudo", diz Fan. "Quero que os engenheiros forneçam o conhecimento e a experiência necessários para levar o produto adiante."
2. Itere seu caminho através da incerteza
Para muitas empresas, mudanças repentinas de direção são um sinal de desorganização e desordem, mesmo que exista uma explicação clara do motivo pelo qual uma empresa precisa mudar de marcha. Em vez de dar grandes saltos, Sharethrough está enfrentando um grande desafio e uma oportunidade de mercado com uma série de etapas muito pequenas.
"As mudanças são incrementais com base nas próximas fases do nosso produto", diz Fan. "A próxima grande novidade que estamos enfrentando, por exemplo, é como obter uma adoção mais ampla de um de nossos produtos".
É por isso que a Fan envolve equipes de engenharia nos estágios iniciais de um projeto - uma abordagem contra-intuitiva para muitas culturas de engenharia nas quais cabe aos gerentes de produto ou equipes de negócios definir e delegar as especificações do projeto.
"Incluímos engenheiros no processo de ideação", diz Fan. "Em vez de apenas ter um gerente de produto cuspindo 'histórias' para todos os engenheiros escreverem, nos reunimos para identificar um marco específico. Antes mesmo da história ser escrita, os engenheiros têm a tarefa de identificar o problema de negócios e descobrir qual é a solução pode ser."
É esse processo colaborativo que ajuda a equipe de engenharia de Sharethrough a se sentir mais à vontade com a incerteza e a mudança dentro da organização.
3. Permita-se cometer erros, mas faça as correções o mais rápido possível
Fan será o primeiro a admitir que, quando ele começou a administrar sua equipe de engenharia, ele não era perfeito. Por um lado, ele estava contratando engenheiros exatamente como ele - um caso clássico de muitos CTOs.
"Acabamos com muitas pessoas tentando fazer exatamente a mesma coisa", diz Fan. "Mas agora, os traços para os quais contratei têm menos a ver com o quanto a pessoa pode ser parecida comigo e mais com a linha de alinhamento com os valores essenciais da empresa".
Além disso, Fan explica que houve momentos no processo de crescimento de Sharethrough em que ele reconheceu a necessidade de voltar atrás e seguir o curso correto.
"A certa altura, nossos gerentes de produto estavam agindo como gerentes de projeto e nossos engenheiros estavam seguindo cegamente seus pedidos", diz Fan. "Percebemos rapidamente que esse fluxo de trabalho estava limitando nossa capacidade de criar um produto novo e inovador".
Fan explica que a maior lição que aprendeu é corrigir esses problemas mais cedo, antes que os sintomas se tornem epidemias de pleno direito. Muitas vezes, à medida que a organização é dimensionada, os processos ficam bloqueados na pedra. A mudança fica bloqueada.
"As equipes de negócios e engenharia precisam trabalhar juntas para escalar com responsabilidade", diz Fan. "O sucesso na engenharia começa com a compreensão do valor das pessoas - ter consciência de si, ouvir nossos clientes e posicionar todos os membros da equipe como representativos da visão da empresa".
