Como o basecamp definiu um movimento - e ficou no topo

Hoje, o Basecamp, uma ferramenta de gerenciamento e colaboração de projetos, é um nome familiar, com seguidores quase cultos entre empresas e desenvolvedores. Mas quando começou em 2004, era simplesmente uma ferramenta interna que a equipe da 37signals, então uma loja de web design, usava para gerenciar seus clientes e comunicação.

"Se você quer fazer algo ótimo, precisa fazer você mesmo", disse Jason Fried, fundador e CEO da Basecamp, anteriormente 37signals. A equipe de Fried construiu o Basecamp inicialmente porque eles precisavam escalar seus próprios negócios, mas com o tempo "os clientes nos perguntavam como estávamos fazendo isso e depois perguntavam se podiam comprá-lo", disse ele. Inicialmente, a resposta foi "não", mas a demanda pela ferramenta de produtividade baseada na Web se mostrou tão grande que a empresa mudou seu foco.

Isso foi há mais de uma década. Hoje, o padrão de crescimento da empresa continua, ditado pelos mesmos valores e filosofias que o moldaram quando era um negócio de consultoria. "Sua empresa é o seu melhor produto", disse Fried. "A maneira como você trabalha, o processo da sua empresa, como você define e gerencia as expectativas".

Essa é uma perspectiva única em um momento em que parece que todas as ideias são financiadas. As empresas são lançadas, mescladas, articuladas e dobradas mais rapidamente do que você pode dizer: "Existe um aplicativo para isso". Mas com o dinheiro do investidor secando e as conversas sobre a bolha estourar no Vale do Silício, as habilidades necessárias para se manter enxuto e jogar o jogo longo são mais importantes do que nunca.

Como um fundador de grande sucesso, que nunca recebeu financiamento de capital de risco (VC), fez marketing ou contratou mais de 50 funcionários, Fried não é estranho à metodologia lean. Ele é praticante, advogado, autor e palestrante (em eventos como a semana Lean Startup deste ano). Abaixo, ele compartilha alguns de seus pensamentos sobre a construção de um ótimo negócio.

Nunca seja uma start-up

Ironicamente, enquanto o Basecamp parece o garoto-propaganda das startups, seu sucesso se deve em grande parte ao fato de Fried ser enfaticamente anti-start-up. Para deixar claro, ele não é contra o início de negócios, mas acredita que o fascínio pelo financiamento e pela liberdade muitas vezes faz com que as novas empresas adiem as decisões importantes que precisam tomar. Eles inevitavelmente perdem de vista seu objetivo mais importante - ser rentável.

As empresas iniciantes se preocupam com o presente, mas uma empresa sustentável precisa se preocupar agora e mais tarde. Sem a pressão gerando lucro imediato, as empresas iniciantes tendem a "suspender as regras da física para os negócios". É por isso que, até hoje, o Basecamp foi autofinanciado e lucrativo, embora os fundadores tenham vendido uma parte da empresa ao CEO da Amazon, Jeff Bezos, em 2006.

Conheça sua filosofia

Não apenas o Basecamp se concentrou pragmaticamente nas prioridades corretas do ponto de vista comercial, como também desenvolveu uma filosofia clara. Isso ajudou não apenas na visão do produto, mas também na diferenciação da concorrência. Embora o Basecamp seja o padrão original no gerenciamento de projetos, empresas como Asana e Slack surgiram nos últimos anos, tornando a comunicação e a produtividade um tópico importante.

Fried disse que esses supostos "assassinos do Basecamp" acontecem a cada poucos anos. Ele está muito menos preocupado com essa nova lista de concorrentes em potencial do que com a construção de um produto que contraria o que ele considera culturas de trabalho "tóxicas". Ele é enfático que receber mensagens do trabalho às 21h de quarta-feira à noite ou às 14h de sábado não é uma maneira de viver. Enquanto outras empresas impulsionam a adoção e até o vício, oferecendo uma experiência sempre ativa, o Basecamp está indo contra a corrente - e talvez até o zeitgeist - para ajudar a criar fluxos de trabalho que aproximam os usuários das 40 horas semanais de trabalho, em comparação às 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Não reaja a todas as tendências

Dito isto, há uma diferença entre capturar o feedback do cliente e ser sugado por modismos e impulsos. Usuários constantemente envolvidos podem parecer bem para empresas e VCs, mas uma cultura que espera que as pessoas trabalhem o tempo todo é "prejudicial e tóxica" para os funcionários, disse Fried.

Ele quer promover uma maneira melhor de trabalhar, o que significa não ter medo de assumir uma posição única sobre tendências que não se alinham a ela. Por exemplo, embora o bate-papo esteja sendo considerado a melhor nova maneira de trabalhar, Fried e a equipe da Basecamp acreditam que, embora seja bom para resolver problemas rápidos, o imediatismo tem um preço. Nomeadamente, como cultura, esquecemos "o que era bom em dedicar tempo para refletir sobre as coisas", disse ele.

Em vez de alimentar essa mentalidade "sempre ativa", o Basecamp 3, lançado recentemente, incorpora a funcionalidade de bate-papo, mas inclui um recurso chamado "O trabalho pode esperar". Isso garante que você só receba bate-papos durante o horário de trabalho definido por você e define a expectativa para outros colaboradores de que você não responderá em tempo real. A ideia desse recurso não era uma resposta à competição, disse Fried, mas algo que a equipe do Basecamp sentiu que precisava. O ponto real de uma ferramenta de gerenciamento de projetos não é apenas gerenciar a carga de trabalho, mas também avaliar o gerenciamento de tempo dos funcionários. Ninguém deve ser incomodado o dia todo ou no fim de semana.

Seja seu próprio usuário avançado

A equipe do Basecamp é a força motriz por trás de seu próprio roteiro de produtos, mas também é o melhor cliente. "Você não pode ter certeza se construiu algo para fazer a dor desaparecer, a menos que você a sinta", explicou Fried.

O Basecamp coleta feedback regular dos clientes e permanece engajado com sua base de usuários, mas quando se trata de lançar uma nova versão da plataforma (o que eles fizeram duas vezes agora, com o Basecamp 2 em 2012 e Basecamp 3 em 2015), a empresa tende a desenvolver um produto que os próprios funcionários desejam usar. Isso os torna particularmente sensíveis à experiência geral do usuário - informando decisões como nunca forçar um cliente a atualizar para a versão mais recente do Basecamp.

"Quando você está no meio de alguma coisa, não é o momento certo de trocar de ferramenta, e as pessoas estão sempre no meio de alguma coisa", disse Fried.

Portanto, embora, de acordo com o Basecamp, sua versão atual do Basecamp 3 adquira cerca de 8.000 novas empresas por semana, ainda existem milhares de usuários no Basecamp 1. Isso não é uma visão de software, mas sim uma visão humana, e que eles só poderiam entender verdadeiramente como poder. usuários de seu próprio produto. Além disso, eles entendem que a produtividade não é ter a ferramenta certa, é criar os processos certos. Essa nuance é capturada não apenas no que eles constroem, mas como eles se comunicam.

Educação, não "conteúdo"

O Basecamp entende seu próprio negócio e os fatores complexos que contribuem para uma cultura de trabalho saudável. Ao longo dos anos, a filosofia e as melhores práticas se tornaram quase tão importantes quanto o produto. Fried e outros Basecampers se tornaram líderes de pensamento na arena da cultura e produtividade do trabalho, sem nenhum tipo de hype ou artifício que normalmente associamos ao termo "liderança de pensamento".

Embora o blog da empresa, Signal v. Noise, seja sem dúvida um dos melhores exemplos de marketing de conteúdo moderno e construção de comunidades por aí, "para nós, nunca foi sobre marketing de conteúdo, foi sobre compartilhamento", disse Fried.

Para o Basecamp, não se trata apenas de criar o melhor produto, mas de "ensinar fora das outras empresas". Fried diz que muitas empresas mantêm as coisas perto do peito, enquanto a transparência, o compartilhamento e a educação foram fatores-chave no crescimento da Basecamp.

Compreender o jogo longo

A educação também é uma das coisas que manteve os fundadores e funcionários da Basecamp envolvidos na última década. Além de reconstruir completamente a plataforma a cada poucos anos, a equipe escreve livros e compartilha regularmente estratégias de fluxo de trabalho. Isso fornece à equipe um suprimento constante de novos desafios e os mantém nas trincheiras do grande problema que eles estão tentando resolver: cultura de trabalho quebrada.

Esse problema é ainda mais generalizado do que era quando o Basecamp foi lançado pela primeira vez em 2004. "Muitas pessoas vão se ver olhando para trás no tempo e lamentando esse momento", diz Fried. Mas se ele conseguir combater essa tendência, os usuários do Basecamp não estarão entre eles.