Vídeo: Os 4 pontos da transformação digital - HSM Experience (Novembro 2024)
Na conferência Agenda, ouvi vários líderes de grandes organizações falarem sobre como eles ajudaram a transformar suas empresas usando tecnologias digitais. Mas como você faz essa "transformação digital" acontecer? Esse foi o foco de várias outras sessões e painéis da conferência.
Meredith Whalen, vice-presidente sênior de TI, setor de pesquisa financeira e financeira da IDC, disse que os líderes de TI têm três funções específicas a desempenhar na condução de uma transformação digital: inovar com a empresa para impulsionar novos modelos de negócios, integrando recursos digitais na TI tradicional das empresas. e incorporar novas tecnologias e técnicas à própria TI.
Cada um desses requer alguns focos específicos, disse ela. A inovação requer reequilibrar o talento e a equipe de TI, incluindo o desenvolvimento de conhecimentos de engajamento do consumidor e a criação de uma cultura projetada para criar fluxos de receita digital de várias camadas. A integração requer foco no gerenciamento de serviços de TI e na arquitetura corporativa para intermediar, integrar e orquestrar a entrega de serviços de TI, com foco no gerenciamento de programas e plataformas padrão. A incorporação inclui o foco no gerenciamento de serviços, mas também no gerenciamento e fornecimento de fornecedores.
Ela disse que os executivos de TI normalmente devem impulsionar a transformação digital de suas organizações, mas geralmente são impedidos por pessoas, sistemas legados e cultura. Mesmo na área de TI, ela disse, a maioria das pessoas são "estrategistas" em vez de "abraçadores".
Whalen discutiu um modelo de cinco estágios para determinar onde uma empresa está na transformação digital de seus processos de negócios e ecossistema. Os "resistentes digitais" usarão as tecnologias, mas apenas de maneira ad-hoc. Os "exploradores digitais" são oportunistas, mas o trabalho que realizam é tipicamente um projeto de cada vez. Os "players digitais" transformam isso em um processo repetitivo. Os "transformadores digitais" gerenciaram o processo e o tornaram parte da maneira como a organização funciona. Finalmente, os "disruptores digitais" otimizaram o processo.
Ela incentivou o público a "liderar em 3D"; inovar, integrar e incorporar; e os gerentes precisam se concentrar no desenvolvimento organizacional de TI e no gerenciamento de talentos, criando um "círculo virtuoso" que incentive a transformação digital.
Negócios Ágeis e TI Bimodal
Muitos desses tópicos surgiram novamente em um painel sobre "negócios ágeis" moderado pelo apresentador da conferência John Gallant, SVP e Chief Content Officer da IDG.
Gallant perguntou a seus palestrantes como eles se equilibram entre as duas principais abordagens à entrega de software - "cascata" (onde as unidades de negócios tendem a criar uma especificação detalhada e a TI entrega um projeto completo meses depois) e "ágil", onde geralmente há um "mínimo". produto viável "que recebe iteração constante. Ele perguntou sobre o tão discutido conceito de "TI bi-modal" do Gartner, onde novos projetos e tecnologias se movem a uma velocidade rápida, geralmente com técnicas "ágeis", mas os sistemas e sistemas de registro herdados se movem a uma velocidade mais tradicional, usando frequentemente " processos em cascata ". Fiquei interessado em ver quantos dos participantes do painel não foram bem vendidos no conceito bimodal.
Raji Arasu, vice-presidente sênior de plataforma e serviços da Intuit, falou sobre como era necessário construir a borda e o núcleo juntos. Ela disse que os conselhos e CEOs exigem estabilidade e inovação. Em vez disso, ela disse, o que precisamos é de transformação organizacional como um todo.
Julia Davis, vice-presidente sênior e CIO da AFLAC, falou sobre o uso de uma abordagem "tri-modal". Ela disse que alguns sistemas se baseiam em tecnologias legadas puras, onde a cascata faz sentido. Outros projetos exigem uma abordagem "pura ágil" porque precisam de inovação mais rápida. E outros exigem uma abordagem híbrida ou intermediária, usando algumas técnicas ágeis nos sistemas principais de uma organização.
Paul Friedman, vice-presidente de tecnologia de negócios da Humana, disse que não deve ser uma discussão de um ou outro, mas uma mistura dos dois. A TI precisa ser "multimodal", disse ele, não necessariamente dividida, e Whalen concordou, dizendo que estava preocupada em dividir a TI em duas classes de sistemas, quando eles precisavam trabalhar juntos.
Whalen disse que houve um tempo em que a empresa pensava que a TI não respondia às suas necessidades, mas disse que "estamos recuperando isso". Friedman disse que isso geralmente é uma falha de TI, dizendo que 70% dos projetos de TI falham.
Davis falou sobre como "a inovação é uma parceria com os negócios". Ela disse que, deixada por conta própria, muitas empresas irão mais rapidamente, mas podem não pensar nas consequências de longo prazo de suas decisões. Enquanto isso, a TI tende a se concentrar em manter as luzes acesas. Ela disse que eles devem trabalhar juntos.
Uma pergunta que surgiu foi como algumas empresas criaram uma função de inovação separada - um diretor digital ou um diretor de inovação além de um diretor de informações - isso é justificado?
Arasu disse que isso às vezes é necessário, mas observou que em funções anteriores, ela viu esse trabalho no curto prazo, mas não no longo prazo. Por exemplo, ela disse, o StubHub contratou um diretor de inovação, mas ainda contava com o CIO para fornecer infraestrutura. Isso não evoluiu a longo prazo, mas foi bom para um impulso de curto prazo.
Davis concordou que isso pode ser necessário em alguns casos, mas disse que a inovação deve fazer parte do trabalho de um CIO, enquanto Friedman disse que a chave é ter uma parceria, com TI e negócios trabalhando juntos.
Todos os participantes do painel listaram uma série de idéias interessantes para mudar a cultura da TI, de modo a oferecer mais inovação. Arasu falou sobre o fornecimento de tempo não estruturado para os funcionários, conhecido como "atolamentos de ideias", mas ficou claro que a inovação não pode acontecer de lado e precisa fazer parte do produto. Davis disse que a mudança mais difícil foi sair do conceito de "fazendas de cubos" e mudar a maneira como as pessoas trabalham juntas, como a criação de espaços de colaboração. Friedman disse que o desafio mais difícil era levar as coisas desenvolvidas em um centro de aceleração e trazê-las de volta ao centro. Ele falou sobre o emparelhamento de um residente em um centro de aceleração com um visitante de outra parte da organização, para programação extrema, com a ideia de que, quando o visitante sai, ele ou ela traz as técnicas aprendidas de volta à organização original.
