Vídeo: KKR co-CEO Henry Kravis at Fortune's Brainstorm Tech | Fortune (Outubro 2024)
Na conferência Fortune Brainstorm Tech da semana passada, um dos grandes tópicos foi a "transformação digital" pela qual muitas grandes empresas estão passando e como algumas dessas empresas tradicionais estão se mudando para novas áreas digitais. Eu estava interessado nos pensamentos dos líderes da General Motors, Disney, Toys 'R' Us e Koch Industries, e particularmente em um painel com líderes da Box e General Electric discutindo "o dilema do industrial" - como as grandes empresas podem ser mais Inovativa.
General Motors
Em um painel, o presidente da General Motors, Dan Ammann, e o co-fundador e presidente da Lyft, John Zimmer, falaram sobre o investimento de US $ 500 milhões da GM no serviço de compartilhamento de viagens, como indicativo de um plano mais amplo de colaboração no futuro e mudanças futuras no indústria automobilística. Ammann disse que a GM ofereceu aluguel de curto prazo de veículos GM para potenciais motoristas de Lyft hoje, mas, a longo prazo, prevê uma rede de veículos autônomos em um contexto de compartilhamento de viagens.
Ammann disse que a GM acredita que não haverá um único ano quando ocorrer uma grande mudança para veículos autônomos, mas sim que veremos uma implantação gradual de técnicas autônomas, com veículos totalmente autônomos usados inicialmente apenas em ambientes limitados. Embora ele não tenha comentado sobre os acidentes relatados por Tesla, ele disse que "acreditamos que o transporte fundamentalmente baseado em carros será muito mais seguro com veículos autônomos". Inicialmente, ele disse, ele achava que a condução autônoma aconteceria em lugares com rotas, áreas ou condições definidas, mas chegar a um veículo totalmente autônomo levará algum tempo, embora aconteça "mais rápido do que você imagina". A Zimmer acredita que pode levar mais de 10 anos para veículos totalmente autônomos.
Zimmer falou sobre como US $ 2 trilhões são gastos anualmente na propriedade de carros nos EUA e disse que espera que a maior parte disso acabe se transformando em "transporte como serviço". Ele disse que, com o investimento da GM, a empresa acredita que agora "tem dinheiro mais do que suficiente para se equilibrar", mesmo que atualmente esteja perdendo dinheiro.
Koch Industries
Charles Koch, CEO da Koch Industries, falou sobre o crescimento da empresa de vendas de cerca de US $ 200 milhões para mais de US $ 115 bilhões nos seus 50 anos como CEO. Se fosse uma empresa pública, ele disse: "Eu teria sido demitido", porque muitas de suas idéias iniciais sobre administrar a empresa não funcionaram. Mas, com o tempo, ele disse, os Kochs desenvolveram uma abordagem baseada em uma estrutura de cinco elementos: visão, virtude e talentos, processo de conhecimento, decisão e direitos e incentivos. Isso envolve primeiro encontrar as pessoas certas com base em seus valores e depois trabalhar para otimizar o papel de cada funcionário de acordo com suas habilidades. Ele disse que "quando acertamos tudo - as pessoas certas nos papéis certos, com a visão e os valores certos - então realmente temos grandes inovações".
Koch, que pode ser mais conhecido por seus gastos em causas políticas, disse que acha que muita regulamentação é anti-concorrência e anti-inovação.
Ele disse que achava que, se tivéssemos "sem permissão" ou "inovação aberta", a taxa de crescimento estaria além do que alguém acredita. Koch disse que se tivéssemos o mesmo tipo de regulamentação que hoje, quando as pessoas inventaram automóveis e aviões, levaria muito mais tempo e custaria muito mais para criar essas coisas.
Koch disse que sua empresa se baseia na inovação e se baseia no conceito de Michael Polanyi de "A República da Ciência", onde todas as pessoas que trabalham em um problema compartilham conhecimento. Como ele explicou, os funcionários coletam informações em seus campos e em outras áreas e, a cada mês, novas idéias são discutidas, com muitas derrubadas - incluindo as suas.
Como parte disso, ele falou sobre a importância de testes e falhas, mencionando que Edison supostamente teve 3.000 falhas antes de inventar a lâmpada. Koch disse que é importante testar suas hipóteses e tentar refutá-las.
Em resposta a uma pergunta minha sobre o papel da regulamentação e outros fatores sobre a desaceleração da produtividade na última década, ele falou sobre como a Holanda no século XVII instituiu o livre comércio, a liberdade de expressão e acolheu dissidentes de todo o mundo, e como isso levou a inovações que o tornaram o país mais rico do mundo. Koch disse que gostaria de ver um mundo onde as pessoas trabalhem juntas e se sintam liberadas para arriscar e inovar. "Ao longo da história, foi isso que aumentou a produtividade", disse ele.
Em outro assunto, perguntado se ele votaria em Hillary Clinton ou Donald Trump, ele o comparou a votar em câncer ou ataque cardíaco.
Disney
Robert Iger, CEO da Walt Disney Company, descreveu a Disney como "uma empresa de narrativa que adotou a tecnologia desde o início, desde a Walt Disney". Ele disse que essa visão guia a empresa e também sua filosofia de investimento. Iger explicou que quando a empresa comprou a Pixar e a Lucasfilm, era principalmente para sua propriedade intelectual, mas que a tecnologia que lhes permite contar histórias de uma maneira melhor também era importante. Iger disse que a Disney "não é principalmente uma empresa de tecnologia", mas se considera a mais agressiva das empresas de contar histórias no uso e adoção de tecnologia.
Iger falou sobre como o novo Disney World em Xangai levou 18 anos para ser realizado, mas foi a maior coisa que a empresa fez em parques temáticos "desde que Walt montou 30.000 acres na região central da Flórida para criar o Disney World". Iger disse que o objetivo era construir algo que fosse "autenticamente Disney, distintamente chinês". Nas poucas semanas em que o parque foi aberto, ele disse que era seguro assumir que quase 1 milhão de pessoas o experimentaram.
Iger falou sobre como a maior parte da tecnologia usada para construir o parque não havia sido usada antes; isso incluiu VR e simulações feitas na sede da empresa em Glendale, Califórnia, bem como a tecnologia usada na criação dos passeios de Piratas do Caribe e Tron e o show noturno, que projeta imagens em cada superfície do castelo no centro de o Parque.
Iger falou sobre a RV atualmente ser mais uma técnica de marketing, mas disse que achava que a combinação de tecnologia e narrativa poderia ser bastante poderosa. Em particular, ele foi muito otimista com a tecnologia da Magic Leap para criar a experiência de passear em Tatooine ou interagir com os personagens de Guerra nas Estrelas .
Questionado sobre se a empresa ofereceria uma oferta pura e direta da ESPN ao consumidor, Iger concordou que estamos vendo uma mudança na mídia, impulsionada por mudanças na tecnologia, e que isso está mudando os modelos de negócios em muitas empresas, como a ESPN. Ele disse que a empresa ainda acredita que o pacote multicanal sobreviverá, mas disse que sabe que as pessoas vão querer escolhas; assim, eventualmente, a empresa fará uma oferta direta ao consumidor para a ESPN, onde ela adquire dados do usuário. Mas ele disse: "não queremos atrapalhar muito à frente".
Brinquedos 'R' Us
O CEO da Toys 'R' Us Dave Brandon falou sobre seu tempo como CEO da Domino's Pizza, como ele liderou a transformação digital dessa empresa e como ele espera fazer o mesmo na Toys 'R' Us.
Para a Domino, ele falou sobre inovar "toda a jornada do cliente", desde a qualidade da pizza até a melhoria do processo de pedidos. (Para saber mais sobre o Domino, veja meu post do início deste ano.)
Brandon disse que o mesmo tipo de transformação é necessário na Toys 'R' Us e disse que, embora "todo mundo esteja vendendo coisas pela Internet", a empresa "quer se tornar parceira" de seus clientes. Como exemplo, ele disse que 80% das mulheres grávidas nos EUA farão pelo menos uma viagem a uma loja de bebês 'R' Us, mas que a maioria não recebe serviços como atendimento pré-natal ou treinamento. Brandon disse que a empresa quer ajudar esses clientes "em sua jornada com o primeiro filho".
Brandon disse que atualmente as lojas digitais da empresa são "desajeitadas" e precisam ser atualizadas, e que ele vê as lojas e os elementos digitais trabalhando juntos. Por exemplo, ele falou sobre o design de novas lojas para que seja mais eficiente enviar do back-end da loja e observou que a empresa pode fazer coisas na loja que simplesmente não podem ser feitas on-line, como deixar um filho teste uma bicicleta ou monte-a para os pais. "Somos um varejista especializado", disse Brandon, e isso significa que a empresa pode fazer coisas que a Amazon e os caras da "Big Box" não podem.
Brandon disse que a Toys 'R' Us, que teve US $ 12 bilhões em vendas no ano passado, é a única varejista global especializada em brinquedos e bebês. A empresa investe fortemente no crescimento internacional, disse ele, mas não pode ser bem-sucedida, a menos que seja bem-sucedida nos EUA. Ele falou sobre a importância de tirar a equipe de gerenciamento da sede da empresa em Wayne, NJ, e entrar nas lojas, dizendo que dá a sua equipe de gestão troféus de chita ou tartaruga, refletindo a maioria e a menos visitas às lojas.
Dilema do Industrial
Todas essas idéias foram resumidas em um painel com o CEO da Box, Aaron Levie, e a vice-presidente da GE, Beth Comstock, moderada por Alan Murray, da Fortune, que se concentrava no "dilema do industrialista", como descrito por Levie, e no assunto de um curso que ele é. ensino em Stanford.
Levie disse que passa muito tempo conversando com grandes empresas, e que obviamente uma grande porcentagem da Fortune 500 está passando por inúmeras mudanças. Ele disse que a idéia se assemelha ao conhecido dilema do inovador de Clayton Christensen, na medida em que os incentivos à mudança são distantes, mesmo que a mudança precise acontecer independentemente. Ele disse que talvez 5% das empresas listadas na Fortune 500 tenham realmente se adaptado às mudanças nos negócios, com empresas como a GE "no topo da lista".
Comstock disse que a GE quer estar no cruzamento do digital e industrial, incorporando software e controle em toda a tecnologia que constrói, enquanto ao mesmo tempo aprende como criar software para gerenciar esses produtos e executar análises. "Queremos ser grandes, mas pequenos", disse ela. (Escrevi mais sobre a estratégia da GE e mais especificamente sobre as mudanças digitais aqui.)
Levie disse que é mais fácil obter um processo de fabricação do que descobrir um ecossistema digital. Comstock disse que ambos são difíceis e apontou para a ciência dos materiais, mas observou que a empresa trabalha em sua plataforma de software Predix IoT há cinco anos.
Uma questão é que, nas grandes empresas, "o custo do fracasso é mais público", disse Levie. Se uma empresa de Detroit tivesse o fracasso do piloto automático que a Tesla experimentou recentemente, ele disse que isso traria tal inovação em Detroit. As empresas conhecidas por estarem no limite têm permissão para fazer coisas muito mais inovadoras, disse ele.
Comstock, que estava na NBC quando fazia parte da GE, disse que a NBC viu uma interrupção no país, apesar de sentir falta do YouTube, mas disse que empresas maiores estão melhorando a compreensão da necessidade de fazer mais apostas e ver mais falhas. Por exemplo, ela observou que o iVillage não funcionava para a NBC, mas seu investimento no Hulu funcionava.
Levie concluiu enfatizando que a inovação começa com organização e cultura, e não com tecnologia. Comstock concordou e apontou para a responsabilidade e simplesmente para cumprir as metas. "Você só precisa fazer isso", disse ela.
