Vídeo: QUEM ESTÁ SE REINVENTANDO NA CRISE E COMO FAZER ISSO (Novembro 2024)
Um dos grandes temas da conferência Fortune Brainstorm Tech desta semana é que empresas de todos os tipos precisam mudar em resposta ao mundo em evolução. Líderes de várias empresas - da Dow Chemical à HP e empresas mais novas como o Twitter - falaram sobre os desafios que enfrentam na transformação de suas empresas.
Isso é verdade mesmo para empresas que você não consideraria empresas de tecnologia; e grande parte da discussão teve pouco a ver com a tecnologia em si e mais sobre os impactos de uma economia em mudança e de mercados em mudança. Em uma sessão sobre "transformação empresarial", os líderes da Bolsa de Valores de Nova York, CVS Health e HP falaram sobre como eles passaram por grandes mudanças. O presidente da NYSE, Tom Farley, disse que as três organizações juntas têm aproximadamente 400 anos e ainda existem porque a transformação da empresa está acontecendo o tempo todo.
Ele disse que as empresas estão mais focadas no exterior no "primeiro dia" e se tornam mais focadas no interior ao longo do tempo. Por isso, ele disse que a transformação da empresa deve estar focada no cliente. A bolsa de valores foi fundada em 1792, mas foi adquirida por uma bolsa relativamente nova chamada ICE em 2012, então Farley explicou que as duas organizações tinham culturas fundamentalmente diferentes. Ele disse que a NYSE era uma marca excelente e respeitada, mas que precisava mudar para um foco maior no cliente, dizendo que sua atenção estava em coisas como negociação de alta frequência em vez de investidores institucionais e empresas listadas.
Perguntado pelo moderador Pattie Sellers of Fortune sobre a interrupção de três horas que a bolsa teve na semana passada, Farley disse que "aprendeu muito". Ele disse que na noite anterior eles fizeram um pequeno lançamento de software e os gateways não podiam falar com os mecanismos correspondentes. Correção que interagiu com um bug latente, e foi isso que causou a interrupção.
Farley disse que tinha "um enorme orgulho da equipe" pela maneira como lidou com a interrupção. Eles tomaram a decisão de suspender a negociação porque não sabiam o que estava acontecendo, depois foram muito transparentes sobre os problemas (incluindo três telefonemas com os clientes) e voltaram a negociar on-line a tempo do fechamento do dia. Ele observou que a NYSE tem centenas de aplicativos e dezenas de milhares de servidores, com alguns sistemas criados duas ou três décadas atrás. Ele disse que a bolsa precisa de um novo sistema que seja menos complicado e fácil de manter, e é por isso que a empresa estava investindo mais de US $ 50 milhões na construção de um novo sistema de negociação, embora isso ainda não esteja pronto.
Helena Foulkes, vice-presidente executiva da CVS Health e presidente da CVS / farmácia, observou que quando ela ingressou na empresa há 23 anos, era uma empresa de farmácias; agora é uma empresa de saúde de US $ 140 bilhões, com muito mais serviços, além de farmácias, e atualmente é a número 10 na lista Fortune 500.
A coisa mais importante que uma equipe de gerenciamento pode fazer é definir a cultura de uma empresa, disse ela, incluindo a definição de um objetivo. No caso do CVS Health, estabeleceu o objetivo de "ajudar as pessoas em seu caminho para melhorar a saúde". Ela disse que a empresa precisava fazer as pessoas pensarem de maneira diferente e trabalharem juntas nos vários silos da empresa, usando como exemplo a decisão de parar de transportar produtos de tabaco, mesmo sendo um negócio de US $ 2 bilhões para a CVS. Depois disso, a empresa começou a conquistar mais clientes gerenciadores de benefícios em farmácias e fez algumas grandes aquisições, incluindo as farmácias nas lojas Target.
Foulkes disse que as pessoas subestimam o poder do propósito e que a mensagem tem dado orgulho aos funcionários da CVS na empresa. Questionada sobre a queda nas vendas de refrigerantes, ela disse que a idéia era "empurrar" os clientes para alimentos mais saudáveis, dizendo que está no processo de reorientar 500 histórias para promover escolhas alimentares mais saudáveis. Ela também disse que a empresa preenche 1 bilhão de prescrições por dia e está trabalhando para usar a tecnologia digital para tornar essa experiência melhor, dizendo que até 50 milhões de pessoas poderão receber mensagens de texto quando suas prescrições estiverem prontas.
A HP está prestes a passar pela "maior transformação" - dividindo-se em duas empresas, com o objetivo de impulsionar a empresa mais rapidamente, explicou Dion Weisler, que atualmente é vice-presidente executivo de impressão e serviços pessoais da Hewlett-Packard e que irá assumir o cargo de CEO da HP Inc. após a divisão. Isso exigirá uma empresa de 75 anos com receita de US $ 110 bilhões e a dividirá em duas empresas de US $ 55 bilhões.
No ritmo em que os negócios estão se movendo hoje, disse ele, foi difícil harmonizar a organização, observando que o grupo empresarial de Meg Whitman precisa atender a Marinha dos EUA sob o contrato de longo prazo, mas seus sistemas pessoais e o grupo de impressoras precisam enviar um item a cada segundo e, portanto, precisa de uma cadeia de suprimentos muito diferente, em vez do "menor denominador comum" que costumava usar no passado.
Weisler explicou que esta é uma "jornada incrivelmente complicada", pois envolve desembaraçar mais de 750 entidades legais, mas que as empresas começarão a operar separadamente em 1º de agosto antes da divisão legal oficial em 1º de novembro. Ele disse que a empresa resultante será mais flexível e mais afinado com os segmentos de clientes; e disse que isso lhes dá a oportunidade de "colocar em branco" a empresa desde o início para melhor atender os clientes.
No futuro, ele reconheceu que o mercado de sistemas pessoais não estava crescendo, mas disse que estava se consolidando para os três principais players. A impressão não está "morta", disse ele, e é otimista em relação à impressão digital para itens como outdoors e pacotes, além de livros impressos sob demanda, sem estoque.
Na impressão 3D, ele disse que o mercado hoje é de US $ 5 bilhões e pode ser de US $ 10 ou US $ 100 bilhões em cinco anos, mas ninguém sabe ao certo. Ele disse que o setor precisa resolver os três problemas de velocidade, qualidade e custo. Quando isso acontece, isso atrapalha a fabricação tradicional. A HP estará alavancando sua principal tecnologia de impressão e está apostando a longo prazo na categoria, com os primeiros produtos a serem lançados no próximo ano. Ele disse que nada mudou realmente desde a linha de montagem, e isso oferece a possibilidade de "democratizar a manufatura".
Dow Chemical Head fala sobre o combate à comoditização
Em uma entrevista separada, o CEO da Dow Chemical Company, Andrew N. Liveris, disse que reinventou a empresa quatro vezes em seus 11 anos como CEO, com a última revisão chamada "Dow 10.0". Ele disse que a indústria química foi dizimada porque não mudou, observando que das 20 principais empresas químicas de 1990, apenas três sobreviveram.
"A inovação é volúvel; a mercantilização é inevitável", disse ele, para sobreviver, a empresa precisa ter uma cultura empreendedora, razão pela qual ele se refere à Dow Chemical como "118 anos jovem".
Das 200 principais pessoas quando ele começou, ele disse que apenas quatro permanecem, e a idade média passou de 51 para 41 em 10 anos, embora a taxa média de retenção de funcionários seja de 14 anos. Ele disse que a geração do milênio está levando a empresa para um lugar diferente, dizendo que estava modernizando suas instalações; usando big data, automação e robótica; e processamento de decisão mais rápido. Por exemplo, ele disse, a empresa passou de manter relacionamentos com 80 universidades há 10 anos para 15 relacionamentos exclusivos hoje, para que eles possam formar parcerias para tentar criar avanços. Ele disse que a empresa usou automação e robótica para passar de 20.000 experimentos para 2 milhões de experimentos por ano e está introduzindo 10 vezes o número de novos produtos, com o gasoduto passando de sete anos para 14 meses.
Há dez anos, ele disse, 17 de seus 20 principais clientes eram distribuidores ou outras empresas químicas. Agora, os produtos são personalizados para clientes individuais. Como exemplo, ele falou sobre o uso da nova tecnologia de polímeros para criar uma nova entressola para os calçados esportivos Under Armour; e disse que, se a Nike quisesse um único, eles poderiam criar um diferente, como parte de uma nova ênfase na personalização em massa.
Ed Catmull da Pixar sobre Promoção da Criatividade
A Pixar e o presidente da Walt Disney Animation Studios, Ed Catmull, que escreveu um livro sobre cultura chamado Creativity Inc. , disseram que as empresas costumam tirar muitas conclusões erradas de seus sucessos. Ele disse que em todas as empresas, os líderes contam uma história de seu sucesso, mas essa história precisa ser simplificada. Em algum momento, ele disse, os líderes da empresa começam a acreditar na simplificação.
Quando Toy Story saiu, ele disse: "Eu pude começar a ver o processo se aplicar a nós", então ele disse que a questão era como evitar essa armadilha e as armadilhas em que outras pessoas caíam. Mais tarde, ele disse, aplicou isso à Disney Animation Studios, que ele e o co-fundador da Pixar John Lasseter também começaram a administrar depois que a Disney adquiriu a Pixar há nove anos.
Hoje, ele disse, são dois grupos separados com dois grupos de pesquisa e desenvolvimento e tecnologia, que disseram que poderiam - mas não precisavam - emprestar tecnologia um do outro.
Catmull passou pelo processo de iteração que entra na criação de todos os filmes em que ele já trabalhou. Ele diz que a primeira versão "sempre é péssima", então você precisa tentar e ajustá-la. Sempre há algum tipo de redefinição, mas a questão é quão grande será. Ele observou que Toy Story 2 , Ratatouille e o próximo The Good Dinosaur (para o qual ele mostrou um trailer) exigiam reinicializações completas.
A Pixar surgiu com uma idéia de "confiança no cérebro" - onde um pequeno grupo de pessoas se reúne regularmente para resolver problemas no projeto. Isso envolve quatro princípios principais: ninguém pode substituir o diretor; eles precisam trabalhar como colegas e não como chefes; eles têm interesse no sucesso um do outro e precisam dar e fazer anotações honestas. Ele disse que lidar com a estrutura de poder é a parte mais difícil: às vezes as pessoas se deparam com o poder percebido e outras ficam na defensiva. "Às vezes não funciona", disse Catmull, "mas de vez em quando a mágica acontece".
"As pessoas têm medo do fracasso", disse Catmull, então elas se retêm e têm barreiras invisíveis que as impedem de serem tão criativas quanto deveriam. Embora todos saibamos que o fracasso faz parte do aprendizado, ele também pode ser usado como um golpe contra os oponentes. Então, as pessoas costumam se segurar, disse ele, dizendo que não querem ficar mal ou decepcionar você.
Na Disney, ele falou sobre como o estúdio teve uma série de falhas, e foi preciso muito trabalho para revertê-lo, resultando com mais sucesso em Frozen . Mas "são basicamente as mesmas pessoas que estavam lá quando estavam falhando" e a chave é remover barreiras e o medo que atrapalhou a criatividade.
