Espaços abertos e ambição: uma entrevista com zoho ceo, sridhar vembu

O Bucket, como é conhecido, paira sobre um trecho congestionado da estrada sem acostamentos, onde o tráfego passa por vendedores de suco de cana e mulheres segurando a ponta do cachecol na frente de seus rostos para evitar a exaustão dos automóveis. Azul marinho e vítreo, o prédio de 13 andares em forma de cesto de papéis é o principal prédio da Zoho Corporation em Chennai, na Índia. Pelo menos é por enquanto.

Atrás dele, em quase 45 acres de terra, há sinais de construção por toda parte; uma colcha de retalhos crua de vergalhões, paralelepípedos e ambição. O paisagismo em torno de um lago meio vazio e artificial está sendo finalizado antes que as chuvas das monções cheguem. As palmeiras do bebê se enraízam no solo e sombream as passagens de pedra dentro de dois anos, crescendo como ervas daninhas no clima tropical.

Sridhar Vembu, CEO e co-fundador da Zoho Corporation, me mostra seu lugar favorito no campus, uma pequena área de estar do lado de fora de um refeitório temporário, onde os funcionários tomam pequenos copos de chá ou kappi com leite, o café forte e espumante preferido pelos índios do sul. Quando todo o plano estiver concluído, este parque de escritórios poderá empregar até 9.000 pessoas. Atualmente, mais de 3.000 funcionários trabalham neste local, construindo um software que Vembu espera que se torne "o sistema operacional para as empresas".

Vembu é da Índia e, enquanto vive agora perto de Pleasanton, na Califórnia, ele volta à sede de Chennai e Zoho todos os meses para ficar perto das operações aqui. Nesta entrevista exclusiva, ele compartilha suas ambições em construir o campus, suas esperanças para a empresa e algumas das primeiras influências que o colocaram nesse caminho.

Jill Duffy: Qual é o lema da Zoho em se tornar "o sistema operacional de negócios?" O que isso significa?

Sridhar Vembu: Tradicionalmente, pensamos em um sistema operacional como o que executa seu dispositivo. O que é importante para os negócios é um sistema operacional que os administre, exatamente da mesma maneira que um sistema operacional executa todo o seu dispositivo e todos os aplicativos nele hospedados. Exatamente da mesma maneira, você tem um sistema operacional, particularmente nesta era da nuvem, que administra todo o seu negócio. Além disso, existem aplicativos que realizam aspectos específicos, algo personalizado para sua linha de negócios.

Toda empresa tem uma coisa central. Toda empresa tem um cliente. Não há negócios sem clientes. Não há negócios sem funcionários. Todas essas coisas são comuns nas empresas. Contabilidade. Impostos. Tudo isso é comum.

Mas, quando você chega a detalhes, um negócio de software é diferente de um negócio de seguros, diferente de um negócio automotivo. Portanto, o sistema operacional que imaginamos é algo que aborda a camada horizontal de coisas comuns em todas as empresas. E então você tem aplicativos que lidam com as camadas verticais específicas dos negócios.

Só é possível na nuvem pensar isso de forma expansiva.

JD: Eu quero falar um pouco sobre ter uma vantagem econômica. Minha suposição - e me diga se estou errado - é que fazer negócios fora da Índia oferece uma enorme vantagem.

SV: Na verdade, é menos uma vantagem do que toda a estratégia. Hoje, toda empresa americana, todos, tem um escritório na Índia. Vá ao redor de Chennai, você verá a Amazon e todo mundo, todo mundo está lá. Ou vá para Bangalore, Hyderabad e até Pune. Não é que exista uma vantagem única de estar na Índia. Todo mundo está aqui.

Portanto, isso não é tão vantajoso quanto toda a estratégia de construir toda a nossa base comum, estrutura comum.

Há ganhos intrínsecos que obtemos ao construir tudo isso junto. Alguém como a SurveyMonkey, que construiu uma boa ferramenta de pesquisa, terá 500 ou 600 funcionários, enquanto se os compararmos com a Zoho Survey, temos cerca de 25. A mesma coisa: a Zoho Desk pode ter cerca de 100 pessoas. O Zendesk pode ter cerca de 1.000 pessoas.

Há muitas vantagens de fazer tudo isso juntos em uma estrutura comum.

Como a segurança, por exemplo, temos 35 ou 40 pessoas em nosso departamento de segurança. Da mesma maneira que podemos proteger o Zoho Desk, o Zoho Survey e o Zoho Mail, tudo isso, usando a despesa de segurança comum. Não precisamos contratar especialistas em segurança para cada um, e é o que cada uma dessas empresas por aí precisa fazer. Eles precisam contratar especialistas em datacenter, especialistas em segurança, pessoas que fazem o controle de qualidade do software. Essas são funções muito genéricas. Não importa se você está construindo um sistema de CRM ou software de suporte técnico. A experiência é a mesma. Podemos aproveitar muitos desses produtos. São economias de escala tradicionais aplicadas ao software.

JD: Os funcionários da Zoho podem realizar projetos de animais de estimação. Eu queria perguntar sobre isso. Isso me lembra os 20% de vantagem do Google, de que os funcionários deveriam ter 20% de seu tempo de trabalho para prosseguir com os projetos que desejassem.

SV: O problema de colocar um número nele… Você sabe, até o Google abandonou esses números. Isso não faz sentido.

Se você tiver um lançamento de produto, muitas pessoas estarão se esforçando para isso. Outros dias, eles não são batidos, eles não têm muito o que fazer.

Você não pode aplicar 20%. O que você precisa é ter um pouco de folga no sistema. O que isso significa é que as pessoas têm tempo.

Há um ótimo livro que tenho lido recentemente chamado Slack . Não é o Slack o produto. É sobre como as empresas precisam de folga: 'Superando o desgaste, o trabalho ocupado e o mito da eficiência total'.

Você realmente não quer levar as pessoas a serem 100% eficientes o tempo todo. Não me mantenho ocupado, ocupado, ocupado o tempo todo, e não incentivo outras pessoas a fazê-lo.

Há muito que me fascino pelo software de computador, pois o ingrediente essencial é a linguagem de programação. Há muito que tenho fascínio por idiomas. Por que eles fazem uma certa coisa de uma certa maneira? A linguagem, como eles dizem, molda o pensamento, e isso é verdade para as línguas humanas. Com linguagens de programação, uma coisa semelhante é verdadeira.

Talvez por 15 ou 16 anos atrás, quando eu era programador, algo me deixou insatisfeito com a maneira existente de fazê-lo. Foi assim que chegamos à ideia de projetos para animais de estimação, talvez permitindo que alguns programadores trabalhem nos últimos 15 anos. Esses primeiros projetos agora são produtos multimilionários para nós. Esses projetos de estimação se traduzem em lucros. Agora estamos construindo coisas cada vez mais ambiciosas. Então, essencialmente, o fascínio pelas linguagens de programação se transformou em produtos que nos fazem dinheiro. Além disso, informa a maneira como desenvolvemos o software.

JD: O que você quer dizer com isso?

SV: Eu vou te dar um exemplo. Na nuvem, um dos maiores problemas é a segurança, a privacidade dos dados. Você coloca dados em algum site e deseja garantir que ninguém mais os pegue. Há todos esses hackers e pessoas tentando roubar coisas para ganho econômico ou chantagem, ou apenas para envergonhar alguém, como o golpe de correio do DNC com o Wikileaks. Não era seguro o suficiente para que alguém não pudesse invadir. Isso é um problema porque, obviamente, se alguém colocar esses dados no Zoho, somos responsáveis ​​por eles.

Acontece que, se você olhar para todos os idiomas hoje em dia, a segurança não é uma consideração importante no design. Todos esses idiomas foram projetados para o seu valor e a segurança da rede não foi considerada. Eu acreditava há muito tempo que seu design de linguagem fundamental precisa incorporar segurança.

Se você perguntar a um cientista da computação, eles lhe dirão que, nos próximos cinco a dez anos, todo esse cenário mudará e as linguagens protegidas por projeto chegarão à frente.

Hoje é absolutamente necessário. Você não pode ter um sistema de e-mail ou seu sistema financeiro ou seu sistema tributário escrito em um idioma que não leve em consideração a segurança. Você não quer escrever isso. E isso vai mudar nos próximos dez anos, e esperamos estar na frente desse tipo de evolução.

JD: Quando você diz que uma linguagem de programação deve considerar fundamentalmente a segurança em seu design, o que exatamente você quer dizer?

SV: Nas linguagens de programação, você está sempre acessando dados. Por exemplo, quando estamos acessando o Gmail, há alguns códigos de computador no Gmail que os programadores escreveram, que pegam seu email em algum armazenamento, processam e enviam para seu monitor. Há algum código que está essencialmente lendo seu email. Tem que haver. Mas se esse código for acionado por uma pessoa mal-intencionada… O código em si é neutro. Quem comanda esse código, o código fará o que foi dito.

Os idiomas têm que garantir isso. Imagine que o sistema de armazenamento tenha algum sinalizador indicando que você é o proprietário das informações. É sua informação. Não importa quem aciona o código, o código que está recebendo as informações e processando-as deve respeitar a propriedade, e o idioma pode respeitar esse tipo de coisa.

É um campo emergente. Há até pesquisas nas principais universidades sobre isso. "Seguro por design" é o que eles chamam. Você escreve o código e, com efeito, no código, não pode violar esse princípio de que só pode ler o que é seu. É uma garantia difícil.

Os idiomas de hoje não são projetados para isso.

JD: Eu li que você evita muito o financiamento de VC, e parece ser um ponto de orgulho que a empresa seja privada. Você pode falar sobre por que você tem essa postura?

SV: Depois de financiar uma empresa - é assim que chamo de financiamento de capital de risco -, seu objetivo é obter liquidez, seja uma saída por aquisição ou por meio de uma participação de IP. A coisa toda muda. Não importa quão verdadeiro você tente permanecer em sua missão, você necessariamente tem a pressão trimestral de Wall Street. Eles lhe darão a liberdade enquanto você lhes der números. Direito?

Nos negócios, muitas vezes você precisa assumir uma posição impopular. Ou você está interessado em alguma área em que Wall Street ainda não acredita. Ou projetos de longo prazo. Isso se torna difícil. Torna-se difícil mesmo para algumas empresas estabelecidas que têm ou tiveram um excelente histórico. Até a Microsoft, três ou quatro anos atrás, Wall Street estava realmente punindo-os. Satya teve que aparecer agora e ele teve que ser percebido como amigo de Wall Street. O Google teve que nomear um CFO favorável a Wall Street, e eles foram a empresa que originalmente escreveu uma carta que dizia que não levaríamos nossa empresa a Wall Street.

Mas, finalmente, você precisa. Se você não receber o dinheiro deles, não precisará se reportar a eles. É simples assim.

Eu só tenho dois grupos constituintes: clientes e funcionários. Não me importo com o que os canais externos fazem porque eles não existem aqui. Essa é uma maneira muito mais fácil de administrar uma empresa.

JD: Nesse sentido, qual é o seu futuro final para a empresa e, relacionado a isso, qual o seu legado?

SV: Como eu disse, tornar-se o sistema operacional para negócios é um projeto enorme. É extremamente ambicioso, ambicioso para qualquer empresa. Seria ambicioso mesmo para a Microsoft nessa escala. Estamos construindo isso aqui, e estamos construindo isso de um país em desenvolvimento, onde todas as habilidades, temos que construir internamente.

Por mais que a Índia seja uma promessa de software, muito ainda está nos estágios formativos. Por exemplo, da experiência em segurança ao design e ao marketing - muito disso crescemos aqui internamente. Isso está voltando ao resto do ecossistema agora. Estamos vendo como o Zoho existe e é um sucesso, e há muito mais empresas sendo fundadas aqui.

JD: Quando você diz o ecossistema, você quer dizer a economia local?

SV: Economia local, claro, todas as outras empresas de nuvem que estão sendo formadas aqui, elas estão olhando para o Zoho como um modelo. Alguns até preferem permanecer privados como nós. Ouvi de empresários o tempo todo que eles escolheram um caminho semelhante ao nosso. Isso é algo pelo qual definitivamente recebemos algum crédito.

Acredito que nas economias regionais, como no sul da Índia e Chennai, você precisa de empresas âncoras comprometidas. Mesmo em uma era da globalização, você precisa de empresas enraizadas em um local. É assim que pensamos de nós mesmos. Somos globais, mas estamos enraizados aqui. Assim como a BMW está enraizada na Alemanha, o Zoho está enraizado aqui em Chennai.

JD: Conte-me sobre sua jornada pessoal. Você fez um doutorado em Princeton e depois trabalhou por um tempo nos EUA e decidiu voltar para a Índia.

SV: Eu trabalhei na Qualcomm em San Diego por cerca de dois anos. E desde 1996, aproximadamente, quando deixei o emprego, estou nisso. Sem dinheiro externo, sem dinheiro para startup, nada. Fizemos o que precisávamos para sobreviver. Fizemos uma coleção de coisas e crescemos lentamente.

JD: Você aprendeu alguma coisa enquanto estava na Qualcomm que o inspirou?

SV: Sim. Uma das coisas que gostei na empresa é que ela era extremamente ambiciosa.

Quando entrei, a Qualcomm era uma empresa iniciante que tinha um produto. O produto era para caminhoneiros de longa distância se comunicarem com seus despachantes ou sua sede. Era como um terminal de mensagens. Era uma maneira dos caminhoneiros dizerem: "Estou aqui". Em 1994, esse foi o único produto.

Eu estava trabalhando em um projeto para transformar completamente a indústria de comunicação via satélite. Eles tinham outro projeto para transformar a indústria de celulares. Para uma empresa tão pequena - eu era funcionário número 1.700 ou algo assim - isso era extremamente ambicioso para tentar transformar a indústria de celulares, o que eles fizeram!

Agora é uma empresa de US $ 15 bilhões ou US $ 20 bilhões. Mas naquela época, parecia um tiro extremamente longo. A empresa mal era lucrativa. Wall Street não gostou particularmente. Mas por volta de 2000, estava claro que decolaria. Decolou depois que eu saí, mas ainda deixou uma marca: você tem que ser muito ambicioso.

JD: Você aprendeu alguma coisa sobre a equipe de gerenciamento e a estratégia que eles tinham ou as decisões que eles tomaram que permitiram esse sucesso?

SV: Eu era apenas um engenheiro, então não tinha negócios lá em cima.

JD: Então estava observando o quadro geral.

SV: Observando o panorama geral de toda a empresa, por menor que fosse, por mais insignificante que parecesse para o resto do mundo. Foi intencionalmente ambicioso. Os engenheiros realmente acreditavam. Os engenheiros mais valiosos e de nível superior acreditavam. E eles fizeram parte do que a transformou em realidade.

JD: Você disse que suas prioridades são seus clientes e funcionários. Você pode explicar um pouco mais sobre isso?

SV: Você não existe nos negócios se não cuida do cliente primeiro. E você não pode ter funcionários se não tiver clientes. Portanto, os clientes são os primeiros em tudo. Estamos sempre procurando como podemos oferecer a eles software melhor, melhor suporte e cobrar menos. É isso que estou constantemente procurando.

O segundo objetivo mais importante: você não pode cuidar dos clientes se não tiver funcionários que confiam na empresa a longo prazo. A rotatividade extensa é um fator que mata a satisfação do cliente, mais do que qualquer outra coisa, porque você não tem continuidade, não possui qualidade de software. É diretamente o resultado de - não é "processo", não é tudo isso - é quanto tempo as pessoas estão no show.

Isso não é convencional. Muita gerência ensina que as pessoas são peças pequenas e substituíveis. Um engenheiro está fazendo algum trabalho e, quando ele sai, você coloca outro engenheiro no trabalho. Mas isso não é verdade. Na realidade, qualquer coisa que valha a pena, qualquer coisa realmente difícil leva muito tempo para dominar. Precisamos repensar manter as pessoas por tempo suficiente para que elas aprendam e tenham continuidade. A continuidade é importante para o cliente. Temos que cuidar de nossos funcionários para cuidar de nossos clientes.

JD: O plano para o que todo esse campus será é um parque de funcionários, onde as pessoas ficarão felizes em trabalhar. Eles se sentem bem por estar aqui, podem ser produtivos. Você pode falar um pouco sobre essa visão?

SV: Nós nos mudamos para cá pelo espaço. Realmente, o espaço é um grande problema. Espaço não apenas para trabalhar, mas para pensar, andar, brincar. Todas essas coisas. Por isso nos mudamos para cá.

Temos cerca de 45 acres aqui. Vamos mantê-lo com densidade razoavelmente baixa. Não queremos amontoá-lo de tanta gente que não temos espaço para brincar. Recentemente, realizamos um torneio interno de críquete corporativo. Por algumas semanas, cerca de metade da empresa competiu no críquete.

São coisas que contribuem diretamente para o bem-estar das pessoas, sua sensação de bem-estar, sua saúde mental, sua saúde física. Isso se traduz em quão bem você se sai. Estes são holísticos. Não é como se sua vida profissional e pessoal pudessem ser totalmente separadas.

JD: Eu também queria falar um pouco sobre a Universidade Zoho, que é mais como um programa de treinamento, certo?

SV: É um programa de treinamento para quem terminou o ensino médio.

Há um sistema aqui na Índia que, depois da décima série, você pode ir basicamente para o equivalente a uma faculdade comunitária, mas é mais como uma escola de treinamento. Após a décima série, você pode ir para a politécnica, onde pode estudar engenharia elétrica para se tornar um eletricista, engenharia mecânica ou qualquer uma dessas atividades. Esse sistema está funcionando paralelamente ao sistema escolar. Então, todas as crianças que não querem ir para a faculdade ou não podem se dar ao luxo de ir para a faculdade e querem trabalhar mais rápido, passam pelo fluxo da décima série e passam três anos em treinamento.

Então você tem os regulares que terminam o ensino médio e vão para a faculdade.

Nós recrutamos dessas duas piscinas. Nós os recrutamos e depois os submetemos a um ano de treinamento intensivo.

JD: Depois de recrutá-los, eles são pagos pelo treinamento?

SV: Eles são pagos. Nós pagamos porque, em muitos casos, eles não vão para a faculdade porque realmente precisam trabalhar. Eles realmente precisam ganhar. Eles não podem pagar-nos. Eles não podem se dar ao luxo de receber dinheiro de seus pais. Não é uma opção para eles. Então nós pagamos a eles.

Eles conseguem viver por conta própria. Eles normalmente alugam um apartamento com dois ou três outros. Na verdade, temos comida para eles, todas as três refeições, inclusive aos sábados.

É um treinamento intensivo por alguns meses e eles se juntam à nossa equipe. Cerca de 85 a 90 por cento deles fazem. Alguns vão desistir ao longo do caminho, ou mudam de idéia e decidem fazer outra coisa ou não gostam. Isso é apenas 10 ou talvez 15%.

JD: Quando eles estão nesse programa de treinamento e são pagos, não é um aprendizado, mas é a mesma ideia?

SV: O primeiro ano é apenas intensivo, muito parecido com a faculdade, mas é apenas um ano e é muito intensivo.

Nós nos concentramos apenas em três assuntos: programação de computadores, matemática e inglês.

O mais difícil é o inglês. Eles pegam a programação mais rapidamente. Matemática? Apenas o suficiente para garantir que eles possam ser engenheiros de software. O software não é pesado em matemática. A matemática no ensino médio é suficiente. Mas eles estão fundamentados nos conceitos de que precisam. E então eles se juntam a uma equipe e aprendem com o trabalho.

Atualmente, existem cerca de 400 a 450 na empresa como funcionários. A ingestão anual agora é de aproximadamente 120.

JD: É realmente um investimento de longo prazo em seus funcionários.

SV: Exatamente. Obviamente, esses funcionários só se tornam produtivos no segundo ano. Pode levar três ou quatro anos para serem totalmente produtivos. Mas pensamos a longo prazo como empresa, por isso estamos prontos para investir neles.

JD: Então, de volta ao seu legado…

SV: Esperamos ser uma das maiores empresas de tecnologia que saem da Índia. E queremos causar impacto nos próprios mercados e nos lugares em que estamos.

Você afeta os mercados, mas também queremos ter um efeito nas economias imediatas e nas pessoas da sociedade.

Já faz parte do Zoho pensar em longo prazo. Neste país, você deve pensar a longo prazo. Não sinto nenhuma satisfação em sair e apenas ganhar dinheiro com isso.

JD: Eu sei que Zoho tem outro escritório ao sul daqui em Tenkasi. Existe uma razão para estar em Tenkasi? Existe talento lá ou algo assim?

SV: A Índia é densamente povoada o suficiente para que você possa traçar um raio aleatório de 50 km e encontrar pessoas. Não é como se estivéssemos ficando sem pessoas! Mesmo quando dizemos: "Não é realmente denso", comparado com o que? A próxima vila é provavelmente uma milha de distância.

Nunca nos preocupamos se podemos encontrar talentos.

JD: Você já trouxe pessoas de Tenkasi para o aspecto universitário?

SV: Algumas pessoas aparecem, mas geralmente as mantemos lá. Na verdade, parte do nosso objetivo é tentar não trazer muitas pessoas aqui. Eu gosto de dizer que todos os por cento que trazemos aqui, estamos aglomerando mais a cidade e tornando a vida mais miserável para as pessoas daqui. Podemos muito bem espalhá-lo. Temos uma lista de espera de pessoas que querem trabalhar em Tenkasi.

Onde moro em Pleasanton - nem moro em Pleasanton. Eu moro na periferia de uma fazenda com cabras. Eu gosto de espaço. Quando eu era criança, adquiri um gosto por correr sozinho. Eu gosto de dar a mesma coisa para outras pessoas.

Nós subestimamos a importância do espaço agora. Depois de experimentar uma área espaçosa, ela tem um efeito psicológico. Você pensa em pensamentos mais amplos.

Às vezes, não penso na empresa como uma entidade econômica para maximizar o lucro. É uma entidade social. Mas além de um ponto, eu simplesmente não vejo o ponto do banco rolar. Eu tenho carros suficientes. Eu tenho casas suficientes. Eu não preciso de mais