Noções básicas sobre a estratégia de relógio da Apple

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Agora que tivemos tempo para refletir sobre o lançamento do Apple Watch, acho que vale a pena examinar o que parece ser a estratégia da Apple e as metas de longo prazo para este produto.

Embora os comentários e as perspectivas tenham sido mistos, acho que este será um novo produto de hardware importante para a Apple e pode ser um grande sucesso, pelo menos com um segmento forte de seus usuários. Para entender essa estratégia, é preciso olhar atentamente para a maneira como a Apple aborda o design e o ecossistema de qualquer novo produto lançado. Curiosamente, ele está apenas seguindo uma fórmula que começou com o nascimento do PC e ainda funciona hoje.

Meu primeiro papel como analista foi o de cobrir mini-computadores. Quando entrei para a Creative Strategies em 1981, a IBM havia acabado de lançar um PC e me pediram para cobrir a categoria como parte do meu trabalho. A razão pela qual a IBM chegou ao mercado de computadores pessoais foi por causa de um produto chamado Visicalc que transformou o Apple II em um cavalo de batalha da produtividade por meio dessa incrível planilha. De repente, os diretores financeiros e auditores compravam computadores Apple II e os usavam para modelar suas finanças. No nível pessoal, eu sabia que o Visicalc era um divisor de águas, porque vi seu desenvolvimento por dentro, pois minha esposa estava no departamento de RH da Visicorp, a empresa que criou o Visicalc. A IBM era uma empresa de computadores; portanto, quando viu a Visicalc, concluiu que a IBM deveria levar o PC aos negócios porque, para a IBM, o Apple II era apenas uma máquina amadora e, como o nome indicava, eles eram sobre negócios.

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Basicamente, o software abanou o rabo do cão PC. O PC por si só era uma peça interessante de hardware, mas não tinha valor sem o software. Quando o hardware e o software foram unidos, eles lançaram a revolução do PC que ainda está forte hoje.

Mais importante, graças ao SDK da Microsoft, os desenvolvedores de software receberam as ferramentas para criar aplicativos e foi aí que ocorreu a verdadeira inovação. A Apple basicamente seguiu essa fórmula, embora com a adição de muitos serviços vinculados ao seu ecossistema de software. Lembro-me de uma discussão que tive com o vice-presidente sênior de marketing da Apple, Phil Schiller, quando ele me mostrou o iPhone pela primeira vez em 2007. Ele colocou o iPhone na mesa na posição desligada e perguntou o que eu vi. Eu disse a ele que vi um pedaço de vidro em uma armação de metal. Ele disse que eu estava correto, ligou e disse que a verdadeira "mágica está no software e o que ela pode fazer por uma pessoa". Ele passou a mostrar como os aplicativos faziam o iPhone cantar e dançar, e lembro-me de dizer a ele que a Apple estava mudando a revolução do software para um dispositivo portátil.

Uma diferença da revolução do software dos anos 80 para a abordagem da Apple hoje é na época em que o hardware era de propriedade de OEMs ou fornecedores. O sistema operacional era de propriedade da Microsoft e, em seguida, aplicativos de terceiros trabalhavam em cima deles. Mas a Apple está em uma posição única de possuir o hardware, o SO, a plataforma de desenvolvimento de software e os serviços conectados. Isso significa que ele pode criar hardware especificamente para aproveitar ao máximo seu software e criar o ambiente para que esses aplicativos e serviços floresçam.

Isso está no cerne da estratégia de curto e longo prazo da Apple com qualquer novo produto ou categoria em que ela entrar. Essa estratégia geral realmente tomou forma com a introdução do iPod. Por si só, o iPod era apenas uma boa peça de hardware. Mas quando você adicionou a loja do iTunes, o iPod se tornou uma ferramenta musical maravilhosa que ajudou a Apple a reinventar o MP3 player. Essa estratégia tornou-se ainda mais refinada com o iPhone. A Apple não inventou smartphones, mas os reinventou com a introdução de uma grande peça de hardware, um SDK e serviços que ajudaram a impulsionar a revolução dos smartphones.

A Apple também não inventou o tablet, mas usando essa mesma fórmula de hardware, software e aplicativos e serviços, reinventou os tablets e os trouxe ao mercado de massa.

Agora, ele espera fazer isso com wearables através de um smartwatch. Típico da Apple, o Apple Watch é um produto bem pensado que inclui design elegante, uma nova interface do usuário e sistema operacional projetados apenas para esse fator de forma e um SDK para dar aos desenvolvedores de software a oportunidade de criar aplicativos inovadores. Sei que muitas pessoas questionam o apelo do Apple Watch, mas o curinga são os aplicativos. Embora eu ache que os pagamentos possam ser o aplicativo mais importante, aprendi a nunca subestimar a criatividade e a inovação que poderiam surgir da comunidade de aplicativos para criar o tipo de aplicativo que leva isso muito além dos primeiros usuários.

Vejo quatro pilares no coração da estratégia do Apple Watch. O primeiro é usar os aplicativos e seu ecossistema para impulsionar a inovação nesta nova plataforma de hardware. Não subestime isso no potencial sucesso do Apple's Watch.

O segundo pilar é o seu link para automação residencial via HomeKit. A Apple mostrou apenas um exemplo de aplicativo doméstico conectado, mas como o Watch possui Bluetooth e NFC, será interessante ver como a equipe de automação residencial cria aplicativos que funcionam com o Apple Watch.

O terceiro pilar está relacionado à saúde. Os vários sensores no relógio e os novos iPhones serão outro driver para muitos usuários. Eu acho que o aplicativo matador poderia ser o pagamento e representar o quarto pilar dessa estratégia. Escrevi sobre isso em uma coluna do PCMag de junho sobre como eu pensava que a Apple iria implantar pagamentos, como abrir portas de hotéis por meio de um wearable, que a Apple acabou provocando durante seu evento de 9 de setembro.

Muitos revisores observaram com precisão que o preço do Apple Watch o manteria fora do mercado convencional. De fato, 349 dólares é bastante caro e estar vinculado especificamente ao iPhone é bastante limitador. Por outro lado, também poderia atrair muitos para a plataforma do iPhone. Mas não vejo isso como um problema tão grande quanto os outros, considerando a história da Apple e como ela eventualmente reduz os preços. O iPod custava US $ 499 quando foi lançado e, com o tempo, a Apple reduziu drasticamente o preço. A estratégia da Apple parece começar no mercado premium para cobrir seus custos iniciais de P&D nos primeiros dois anos ou mais antes de diminuir o preço. Embora nunca chegue ao ponto mais baixo dos smartwatches, a Apple eventualmente estabelecerá os preços em categorias média e premium e se sairá muito bem. Eu também espero muitos novos modelos e bandas ao longo do tempo.

Embora não seja um sucesso tão grande quanto o iPhone, o Apple Watch ainda pode ser um bom centro de lucro e trazer relógios inteligentes para o mercado de massa. Pense nesta versão do relógio da Apple como 1.0. Será interessante ver o que 2.0 e 3.0 serão à medida que a Apple evoluir sua plataforma de relógios.

Para saber mais, consulte as mãos da PCMag com o Apple Watch, bem como 5 razões pelas quais o Apple Watch é um vencedor.

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