Por que a dominó agora é uma empresa de tecnologia que vende pizza

A tecnologia digital está transformando empresas de todos os tipos, variando de players industriais como GE e Monsanto a varejistas como o Domino. Na semana passada, participei da conferência Agenda 16 do IDG, onde líderes técnicos de muitas grandes organizações discutiram como suas empresas estavam mudando e como liderar essa transformação. Aqui estão algumas das seções mais interessantes:

Domino's

Fiquei particularmente impressionado com as mudanças na Domino's, a pizzaria. Dennis Maloney, Chief Digital Officer, explicou a jornada de cinco anos da empresa para obter metade de seus pedidos on-line, culminando com o lançamento do seu pacote AnyWare de pedidos de aplicativos.

O processo começou em 2008, quando ficou claro que "os clientes haviam desenvolvido um desdém pelo nosso produto". No início de 2010, a empresa lançou uma nova pizza, com uma campanha de marketing sobre como a empresa sabia que a pizza velha era ruim e como isso foi o início de uma "reviravolta na pizza". Tratava-se de mais do que vendas e também de como a empresa operava; A Domino's se tornou uma empresa "brutalmente honesta". Ele disse que a empresa entende que é um trabalho em andamento e adota uma filosofia de inovação de buscar coisas grandes.

Então, a empresa decidiu que, em vez de ser uma empresa de pizza com tecnologia, se tornaria uma empresa de tecnologia que vendia pizza, com o objetivo de vender 50% de suas pizzas por meio de vendas digitais até 2015.

O primeiro passo foi lidar com a organização. Para fazer isso, ele disse que o grupo de CMO encarregado de publicidade e marketing e o grupo de CIO responsável pela tecnologia de comércio eletrônico precisam trabalhar juntos como uma única equipe. A empresa obteve duas vitórias iniciais - o Pizza Tracker da Domino, para que o consumidor pudesse saber quando a pizza estava no forno e quando estava a caminho; e um visual "construtor de pizza". Ambos foram sucessos da experiência do consumidor e vitórias tecnológicas para a empresa.

O próximo passo foi alterar a infraestrutura, que começou com a criação de um "perfil de pizza", essencialmente permitindo que os clientes salvassem preferências, informações de pagamento e localização, passando de 25 para cinco cliques.

O próximo passo foi colocar o cliente a bordo. Isso envolvia um programa de marketing baseado em transparência, incluindo a publicação de um feed do Twitter em sua página inicial, que incluía todos os tweets - positivos ou negativos; passando de fotos profissionais de comida para fotos de pizzas reais, muitas vezes enviadas pelos clientes; postar comentários do Twitter em um outdoor da Times Square "bom, ruim ou feio"; e colocar câmeras na loja do Domino com feeds online, para que os clientes pudessem ver o que estava acontecendo na loja. O objetivo era construir confiança e lealdade, tanto para os consumidores quanto para a empresa.

A Domino's lançou recentemente sua plataforma AnyWare, começando pelo Dom, um assistente virtual para pedidos, que Maloney descreveu como o aplicativo de voz mais integrado em uma plataforma de comércio eletrônico. Isso permite fazer pedidos através do Ford Sync, Samsung SmartTV (incluindo capacidade de rastreamento), smartwatches (Pebble, Android, iOS), tweets e SMS, usando um emoji. Tudo isso envolvia muita tecnologia, como a conversão de mensagens de texto no sistema de pedidos de PDV da empresa e a Domino se tornar uma das primeiras empresas a fazer comércio eletrônico no Twitter. Mais recentemente, a empresa lançou pedidos pelo Amazon Echo. Tudo isso levou a uma campanha de marketing baseada nessa tecnologia.

Após cinco anos de trabalho, disse Maloney, a empresa agora faz US $ 2 bilhões em comércio eletrônico, mais da metade de suas vendas, e registra um crescimento de dois dígitos nas vendas há seis anos. Agora, a empresa construiu um carro com um forno de pizza nas costas. Ele disse que a Domino's era "apenas uma empresa de pizza", mas também uma empresa de marketing e tecnologia, porque nenhuma empresa é mais uma coisa.

Monsanto

Jim Swanson, CIO da Monsanto, falou sobre a necessidade de tecnologia digital para apoiar o aumento da produtividade alimentar, que ele disse ser necessário para apoiar uma crescente população global, mesmo com menos terra disponível para uso agrícola.

Ele falou sobre como a empresa tem uma "abordagem de sistemas" usando melhoramento genético, biotecnologia, proteção de culturas, ciência de dados e produtos biológicos para aumentar a produtividade de alimentos e disse que acredita que não podemos apenas aumentar a produtividade de alimentos, mas também restaurar 160 milhões de hectares para natureza em 2060.

Swanson disse que a empresa estava pensando em termos de três "horizontes" para a agricultura digital. O primeiro passo é a produtividade digital para o negócio principal existente, como colocar sensores em tratores ou usar um "pipeline preditivo", onde ele pode simular o impacto de diferentes sementes em diferentes ambientes. O próximo passo é direcionar negócios adjacentes, como usar os dados coletados para fornecer novos produtos e serviços; e o último é criar um valor mais amplo do ecossistema.

Uma chave para tudo isso é usar a análise para ampliar o conhecimento que os agricultores têm, desde a semente até a economia global. Começa com um conceito chamado "Agricultura de Precisão", que utiliza os resultados do mapeamento do campo, um entendimento das sementes e do equipamento usado e recomendações para aumentar o rendimento. (Ouvi coisas semelhantes da John Deere no Mobile World Congress no mês passado.)

Ele falou sobre o aumento do valor para os acionistas, produtividade dos funcionários, impacto social e valor para o cliente, e eu estava particularmente interessado em seus pensamentos sobre o uso do digital para alcançar os agricultores, especialmente as centenas de milhares de agricultores em mercados emergentes.

GE

Neeraj Vijay, CIO da GE Flow and Process Technologies, uma peça de US $ 1, 2 bilhão da GE Oil & Gas, explicou o FastWorks, o programa de inovação da empresa, e por que a falha é importante para poder mudar rapidamente. Além de CIO, ele atua como treinador do FastWorks para a GE, que ele descreveu como parte integrante das mudanças na GE. Ele observou que a empresa em geral, que se considera uma "startup de 124 anos", planeja ter US $ 10 bilhões em receita digital até 2020.

No FastWorks, o foco está na inovação, incluindo aprender a falhar. Nenhum projeto é grande demais para falir, disse Vijay. "Queremos falhar o mais rápido, o mais cedo possível e aprender com isso", disse ele. Os objetivos gerais incluem fazer as coisas mais rapidamente, testar suas suposições, manter o cliente no centro, dimensionar soluções para obter sucesso e trabalhar de forma mais colaborativa. Ele disse que isso se baseia nos princípios do Lean Startup, mas da maneira da GE, e não é um programa discreto, mas uma jornada para criar "uma cultura de experimentação".

Ele disse que o foco em fracassar rapidamente é uma mudança de 180 graus do processo Seis Sigma para criar produtos de qualidade pelos quais a GE é conhecida nos últimos 50 anos.

Ele mostrou o FastWorks Framework, a maneira como a empresa pensa sobre o processo. Isso envolve fazer suposições de salto de fé; criar um "produto mínimo viável"; desenvolvimento de métricas de aprendizado; decidir girar ou perseverar; coleta de necessidades dos clientes; e criando uma solução potencial.

A parte principal aqui é que existem muitas idéias, mas o importante é criar algo que possa ser testado, com métricas reais, para que você possa decidir se deseja continuar investindo no projeto ou alternar e mudar de direção.

Por exemplo, ele descreveu um conceito para gerenciar um veículo a gás natural comprimido, capaz de medir a quilometragem, o tempo de condução com segurança e as informações de manutenção, todas destinadas ao motorista. Mas, depois de desenvolver uma versão inicial rápida, eles a mostraram a um cliente-chave que explicou que era legal, mas não resolveu o problema real, que é o gerenciamento de frota.

Na área de TI, ele falou sobre o uso desse processo na implantação de um sistema ERP. Em vez de alternar todo o sistema de uma só vez, ele falou sobre uma distribuição européia que foi lançada primeiro para um produto para um cliente e depois expandiu para as outras funções, com quatro cortes diferentes.

Além disso, ele falou sobre como, em vez de análises anuais de desempenho, a GE estava migrando para um sistema em que qualquer pessoa pode fornecer feedback "considere ou continue" a qualquer momento, levando à melhoria contínua do desempenho.

No geral, ele disse ao público para desafiar a maneira como você trabalha, ouvir seus clientes e não ter medo de falhar. A grande questão, ele disse, é "Você quer ser perturbado ou ser o perturbador?"

Merck

James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., disse que sua empresa pode estar cinco anos atrás da Monsanto e da GE quando se trata da transformação digital completa de toda a organização, mas disse que está comprometida com a mudança, como parte de " uma jornada da integração à diferenciação ".

Historicamente, ele disse, a organização de saúde humana da Merck atuava mais como multinacional, com 100 empresas diferentes, e não como uma única organização global, e a TI era vista principalmente como um centro de custos.

A empresa mudou sua organização substancialmente, com muito mais ênfase em como a tecnologia pode melhorar a linha superior da organização, em vez de apenas pensar nos custos da linha inferior.

Ele disse que isso envolve três turnos. O primeiro foi o foco na produtividade da empresa, em vez de investimentos isolados em uma ou outra divisão. A segunda é uma mudança da "produtividade baseada em processos" para a "produtividade baseada em informações", incluindo um uso melhor e mais difundido da análise. Ele disse que a empresa não é particularmente intensiva em TI, mas provavelmente se tornará ainda mais no futuro devido a um "paciente cada vez mais visível" usando tecnologias como gravadores médicos eletrônicos, wearables e biosensores, genômica e microbiomas. A terceira mudança foi um novo foco no alcance e alcance da TI, pensando não apenas nos funcionários que usam sistemas de TI, mas também em pacientes, médicos e fornecedores. Isso requer um portfólio diferente de aplicativos e uma mudança de uma visão centrada no funcionário para uma visão centrada no ecossistema.

Essa era uma boa estratégia, disse ele, mas a empresa não tinha estrutura para fazê-la funcionar, com funcionários de TI espalhados por toda a organização e grande parte do trabalho terceirizado. A Merck está mudando para um modelo com três grandes hubs para funcionários de TI, em Branchburg, NJ, Cingapura, e uma nova instalação em Praga. Antes, ele disse, apenas 20% dos funcionários de TI estavam nesses hubs; agora são 60% e isso aumentou a produtividade.

Ciriello disse que sugerir que a Merck se transformará em uma organização orientada a dados da noite para o dia é uma tarefa árdua, mas que a empresa está se concentrando mais em análises, usando dados internos e externos. Ao mesmo tempo, está trabalhando na mudança de sistemas corporativos. Tudo isso requer uma enorme mudança cultural para muitos funcionários, disse ele, e uma vantagem de reunir pessoas, como no centro de Praga, foi criar um ambiente para mudanças.

FCC

Também fiquei particularmente interessado na enorme transformação na Federal Communications Commission, conforme explicado pelo CIO David Bray. Ele chegou à FCC no final de 2013, ingressando em uma organização que possuía 9 CIOs nos últimos 8 anos e que possuía 270 sistemas para 1.750 funcionários, com um sistema médio de 10 anos e 85% do orçamento de TI destinado a apoiar sistemas legados. Dois anos depois, a FCC agora não possui sistemas no local e gasta apenas 50% de seu orçamento de TI em sistemas legados.

"A coisa mais importante que um CIO faz não é eficiência", disse Bray. "É agilidade." Ele disse que seus objetivos na FCC em ordem eram agilidade, resiliência e eficiência.

Ele observou que a questão de lidar com sistemas legados é uma questão que toda organização enfrentará. Até as startups de hoje terão sistemas legados em cinco anos, portanto a melhoria contínua é importante.

Uma grande mudança foi mudar todos os sistemas para a nuvem pública ou para os provedores de serviços. Com 400 pessoas em TI, ele disse que não tinha a equipe de segurança para enfrentar as ameaças dos estados-nação. Os grandes provedores de nuvem pública têm mais profissionais de segurança, portanto oferecem melhor resiliência, disse ele.

Ele teve algumas idéias interessantes sobre como lidar com mudanças em uma organização técnica. A diversidade supera a capacidade, disse ele, observando que ter muitas habilidades diferentes é importante, mas disse que isso só funciona se todos tiverem os mesmos objetivos. Ele falou sobre o "poder do limite" e como o gerenciamento de cima para baixo era eficiente, mas falha em um mundo em rápida mudança, portanto, você precisa capacitar os funcionários no limite. Como exemplo, ele disse, ele criou 18 "intraempreendedores", que receberam muito mais autonomia na gestão e nos gastos do que tinham anteriormente. E ele falou sobre o poder de um ecossistema e entendeu que não deveria haver projetos de TI, mas projetos de negócios ou organizacionais.

Ele observou que a mudança não é fácil e incentivou os líderes a vestir coletes à prova de balas. A linha inferior, ele disse: os CIOs precisam ser e abraçar "agentes de mudança".