Os líderes técnicos enfatizam a adaptabilidade e a importância do fracasso

Uma das coisas divertidas de eventos como o Simpósio da Gartner é a oportunidade de ouvir as perspectivas de gerenciamento e negócios de vários palestrantes interessantes. Na conferência deste ano, vários palestrantes - incluindo Alexis Ohanian, do Reddit, Gus Balbontin, da Lonely Planet, autor Matt Watkinson, Clayton Christensen da Harvard Business School e Scott Galloway da NYU - contaram histórias e ofereceram suas opiniões sobre inovação.

O conselho deles nem sempre foi consistente, mas sempre instigante e, muitas vezes, bastante divertido.

Alexis Ohanian: faça algo que as pessoas adoram

O co-fundador do Reddit, Alexis Ohanian, que escreveu um livro sem sua permissão: como o século XXI será produzido , não gerenciado , falou sobre a construção do que se tornou o quarto maior site do mundo ocidental e a retirada desse site de duas pessoas. inicial para um com 300 milhões de usuários ativos mensais.

Ohanian disse que fundou a empresa em 2005 "antes que as startups fossem legais" e tropeçou em fazer algo que as pessoas amavam. Agora, existem empreendedores em todo o mundo trabalhando em startups. "O mundo não é plano, mas a Internet é", afirmou.

Ohanian falou sobre conseguir um 486SX de 25MHz quando estava na 9ª série e disse que isso mudou sua vida. Ele criou um site no GeoCities e depois começou a criar sites para organizações sem fins lucrativos. Seu pai era um agente de viagens cujo negócio estava sendo interrompido pelas viagens on-line, então Ohanian disse que "queria estar do outro lado da interrupção".

Na Universidade da Virgínia, ele conheceu Steve Huffman, e os dois tiveram a idéia de criar um aplicativo de telefone para que as pessoas não precisassem esperar na fila dos restaurantes, a que chamavam de My Mobile Menu ou MMM. Eles ouviram Paul Graham, da Y-Combinator, falar, e depois lançaram a idéia, mas em 2005 era muito cedo para um aplicativo de telefone, então eles foram aconselhados a criar algo que funcionasse em um navegador. Foi quando eles criaram a primeira versão do site do Reddit e estava disponível para os usuários experimentarem em três semanas.

Ohanian disse que não há problema em ficar envergonhado com uma primeira versão, pois você precisa que os usuários digam o que você fez de certo e o que não está funcionando. Dois a três meses após o início, ele disse que "meio que funcionou". O Reddit agora cresceu para 300 milhões de usuários.

Ohanian falou sobre a importância de experimentar falhas e aprender com elas, e mostrou versões iniciais de todos os tipos de sites, incluindo TheFacebook e Twttr (mais tarde Facebook e Twitter), que aprenderam e melhoraram. Ele disse que a primeira versão de tudo parece "irregular" e aprender com isso é fundamental, pois você falhará em 99% das vezes.

Criamos um sistema educacional que leva as pessoas a adotar um modelo incompatível com o empreendedorismo, segundo Ohanian. "O empreendedorismo é uma série de falhas", disse ele.

Ohanian disse que acha que as redes sociais de hoje são na verdade "antissociais", pois enquadram uma versão superficial de nossas vidas e, em vez disso, pressionam por "autenticidade". Ele falou sobre como o Reddit tem 100.000 comunidades e disse que o que as pessoas realmente querem é uma conversa. "Todos nós temos uma história para contar", disse Ohanian, e observou que, embora muitas pessoas famosas tenham feito AMAs (conversas do tipo pergunte-me qualquer coisa) no Reddit, as AMAs mais populares geralmente são pessoas normais com ótimas histórias - como uma reparador de aspirador.

Ele falou sobre uma excursão de ônibus que percorreu pelo país à procura de novas empresas e disse que encontrou pessoas em todos os lugares. Muitas pessoas enfatizam o marketing e o hype antes de criarem algo que as pessoas realmente querem, e ele disse que um garoto de 12 anos com um smartphone pode tornar um vídeo mais interessante do que algo que uma agência gastou milhões para criar.

Para ter sucesso hoje, disse Ohanian, "você realmente precisa criar algo atraente". Ou, de acordo com o título de sua palestra, "faça algo que as pessoas amem".

Gus Balbontin: a importância da adaptabilidade

Gus Balbontin, ex-diretor de tecnologia da Lonely Planet, falou sobre a importância da adaptabilidade e citou o ditado de Charles Darwin de que "não é a espécie mais forte que sobrevive, nem a mais inteligente que sobrevive. É a mais adaptável. mudar."

Balbontin falou sobre o sucesso da Lonely Planet como uma editora de livros impressos e seu impulso. Mas ele alertou que você precisa ter "muito cuidado com o momento", pois é o aliado da eficiência, mas o inimigo da reinvenção. Ele chegou ao Lonely Planet no final dos anos 90, e muitas pessoas na empresa na época consideravam a Internet um modismo.

"Qualquer solução que você ofereça aos seus clientes hoje em dia não é tão boa quanto o que está por vir", disse ele, e essa é uma mensagem que ele levou para a Lonely Planet. Como exemplo, ele falou sobre o processo de encontrar, ouvir e compartilhar uma única música na era dos cassetes, contra o Napster anos depois.

Balbontin observou que muitas vezes os produtos originais criados por disruptores são considerados ridículos, como o plano do Google de mapear o mundo ou o site inicial do TripAdvisor. "Não ria da perturbação", alertou. "Quanto mais louco parecer, mais você deve prestar atenção." No começo, a Lonely Planet usava a Internet para resolver um problema que a empresa tinha como negócio: como vender mais livros. Enquanto isso, o TripAdvisor o utilizava para resolver um problema que o cliente tinha: viajar.

O problema, disse ele, é que tanto empresas quanto indivíduos ficam presos fazendo a mesma coisa, como o modo como a maioria de nós segue o mesmo caminho para casa todos os dias. Em vez disso, ele disse, a adaptabilidade é crítica, assim como a necessidade de determinar qual é o verdadeiro problema de seus clientes e como resolvê-lo. Por exemplo, ele observou que Steve Sasson, da Kodak, inventou a câmera digital, mas os executivos disseram para ele guardá-la. Os executivos da Kodak esqueceram que pretendiam capturar a vida e, em vez disso, pensaram que estavam apenas vendendo filmes.

"Estamos todos cometendo o mesmo erro", disse Balbontin, e ficamos presos ao fazer o que fizemos antes. Por isso, mentimos para nós mesmos sobre a interrupção e criamos marketing e regulamentação para tentar desacelerar as mudanças.. Ficamos com medo e isso também atrapalha a mudança. Por exemplo, quando ele estava lançando o site, ele não conseguiu apresentar um retorno sobre o investimento para apresentar o caso ao conselho, e em vez disso o fez. Ele disse que as pessoas estão melhor com "uma visão clara e um plano vago".

As melhores equipes e os melhores indivíduos são aqueles que "possuem" um problema e sabem que são parte do problema e parte da solução. As pessoas não estão presas no trânsito, são o trânsito, disse Balbontin.

Balbontin se esforçou muito para não fazer muito planejamento e disse que "toda vez que você faz um gráfico de Gantt, você mata uma fada". Como Ohanian, ele criticou o sistema educacional atual e disse que o fracasso não é uma coisa ruim, mas é realmente a maneira como aprendemos. "Você irá falhar", ele disse, mas a questão é: você irá falhar catastroficamente ou falhará incidentalmente e aprender com isso?

Em relação à inovação, Balbontin disse que curiosidade, coragem e resiliência são fundamentais. Ele observou que a maioria das idéias está errada, então você precisa continuar apresentando novas idéias.

Matt Watkinson: A grade

Em uma sessão destinada aos CIOs, Matt Watkinson, autor de The Grid: A Ferramenta de Tomada de Decisão para Todos os Negócios (inclusive o seu) , deu conselhos um tanto divergentes e falou sobre a importância de analisar decisões de negócios entre diferentes eixos, observando como frequentemente não leve em consideração como as alterações em uma dimensão afetam outras dimensões de um negócio. Tendemos a pensar no negócio como um conjunto de partes distintas, ele disse, mas, em vez disso, devemos pensar nele mais como um todo interconectado. "A coordenação é o nosso desafio, não a competência", afirmou.

Watkinson disse que devemos considerar a mudança em termos de dois eixos: um que considera desejabilidade, lucratividade e longevidade; outro que avalia o cliente, o mercado e a organização. A montagem de uma grade desses eixos cria nove itens, que determinam o sucesso de todos os negócios, ele argumenta, e observou que uma mudança em uma caixa também causa mudanças nas outras.

Dando um passo adiante, Watkinson mostrou uma grade mais detalhada com três itens para cada uma das nove caixas (27 no total) e sugeriu que, ao considerar qualquer novo produto ou mudança nos negócios, você deveria considerar como isso afeta cada um deles. desses itens.

"Uma grade equilibrada é a chave para o sucesso a longo prazo", disse ele, mas muitas ações estão focadas em apenas uma variável. Watkinson disse que você pode pensar nisso como uma lista de coisas importantes a serem observadas ao tomar uma decisão de negócios e disse que esse pensamento no nível de sistemas levará a uma vida mais fácil e a uma imagem mais clara.

Clayton Christensen: o dilema do inovador

Clayton Christensen, da Harvard Business School, mais conhecido por sua teoria da inovação disruptiva chamada The Innovator's Dilemma , recapitulou essa teoria e seu trabalho mais recente sobre "trabalhos a serem realizados".

Christensen, cujo livro mais recente é Competindo contra a sorte: a história da inovação e da escolha do cliente , explicou que o problema de analisar dados é que eles só estão disponíveis sobre o passado; portanto, se dissermos aos alunos que sejam analíticos e orientados a dados, é condenando-os a olhar para trás. Em vez disso, ele disse, precisamos de teorias sobre administração e ensinar aos alunos como avaliar efetivamente declarações causais. Christensen geralmente pensa que as escolas de negócios fizeram um trabalho péssimo aqui, então ele está empurrando essas idéias, com a esperança de que as pessoas possam ter mais sucesso na obtenção dos resultados que buscam.

Christensen apresentou partes de sua teoria básica de interrupção, começando com a idéia de círculos concêntricos de clientes em potencial, daqueles com mais dinheiro e mais habilidade no centro, àqueles com menos dinheiro e menos habilidades na periferia. Os clientes ideais raramente estão no centro, disse ele, e mais frequentemente na periferia.

A teoria da interrupção começa no centro do círculo, ele disse, mas o progresso tecnológico quase sempre supera a capacidade dos clientes de absorvê-la. Por exemplo, na década de 1980, o processamento de texto não conseguia acompanhar a digitação; agora, a Intel "superou em muito" as pessoas nem sequer podem usar o poder que têm.

Christensen disse que, se houver inovação sustentada - ou seja, esforço para produzir melhores produtos, seja por meio de melhorias incrementais ou importantes -, os fornecedores históricos quase sempre vencem, pois têm mais clientes, entendem melhor o mercado e têm mais recursos do que novos players.

A inovação disruptiva, no entanto, geralmente acontece com produtos mais acessíveis e / ou acessíveis. Nesse caso, os novos participantes geralmente vencem. Como exemplo, ele falou sobre fabricantes de minicomputadores - como a Digital Equipment Company - que entraram em colapso no início dos anos 80 quando os computadores pessoais entraram no mercado. Eles tiveram a opção de criar melhores produtos com margens mais altas ou criar produtos inferiores que seus clientes não puderam usar também, com margens inferiores. Esse, ele disse, é o dilema do inovador.

Algo semelhante aconteceu na indústria do aço, de acordo com Christensen, e ele falou sobre "mini-mills" de baixo custo, que começaram a fabricar vergalhões de baixo valor. Inicialmente, as siderúrgicas integradas ficaram felizes em perder esse mercado para se concentrar em produtos com margens mais altas. Esse processo continuou com diferentes tipos de aço até que, eventualmente, levou os fabricantes de aço integrados a encerrarem. "Não houve estupidez envolvida", disse ele; ao contrário, a busca pelo lucro faz com que as pessoas subam no mercado e saiam dos mercados mais baixos, até que não haja mais mercado.

"A Harvard Business School está sendo interrompida da mesma maneira pelas experiências ruins de aprendizado de baixo custo que eu estou fornecendo para você", disse ele.

Christensen disse que uma conversa semelhante dentro do Departamento de Defesa nos anos 90 resultou no departamento concluindo que suas forças existentes não eram adequadas para combater o terrorismo. Isso levou à criação das forças especiais.

Em geral, disse Christensen, "a teoria permite ver o futuro quando você não tem dados sobre o futuro". Ele disse à platéia que "vocês são os melhores vendedores de dados do mundo, mas eu quero que você lembre-se de que os dados não nos ajudam a ver muito claramente o futuro". Em vez disso, ele disse, ao trabalhar com clientes e com os dados que você já possui, tente empacotá-los com uma teoria da causalidade que seja independente do setor em que você está trabalhando.

Por exemplo, Christensen disse que não precisa ter uma opinião sobre carros elétricos, mas que uma perspectiva está disponível na teoria. Ele disse que a Tesla é um exemplo de empresa que sustenta a inovação e disse que os líderes históricos se interessarão muito pelo setor imobiliário se obtiver sucesso e, assim, eles expulsarão o Tesla do mercado ou o adquirirão. Mas, na China, todo décimo quinto carro é um carro elétrico, e estes são baratos e de qualidade inferior: projetados para estradas estreitas, feitas de plástico e não de aço, e a um custo de US $ 4.500. Esses veículos, que representaram cerca de 400.000 vendas na China no ano passado, poderiam ser o "vergalhão da fabricação de automóveis".

Outra teoria discutida por Christensen foi a de "trabalhos que precisam ser realizados", e ele argumentou que a Harvard Business School cometeu um erro em suas instruções de marketing, ensinando os alunos a pensar que entendem seus clientes, falando sobre quem são ou quais características eles têm. Em vez disso, ele disse que precisamos pensar no que faz com que os clientes comprem um produto ou serviço. Por exemplo, ele descreveu como os clientes que compram um milk-shake no McDonald's pela manhã realmente não se importam com um produto melhorado; eles procuram principalmente algo para fazer enquanto dirigem para mantê-los engajados. Ele citou Peter Drucker, que disse que o cliente raramente compra o que a empresa acredita que está vendendo para ele.

Em geral, grande parte do discurso foi muito semelhante ao que Christensen fez no Simpósio em 2011. Mas este ano ele fechou uma nota espiritual e disse que, embora normalmente tenhamos um feedback mais imediato e mais tangível sobre as realizações nos negócios do que em casa: "Deus não contrata contadores no céu". Ele falou sobre o quão mais importante foi para ele ter ajudado seus filhos do que ter ensinado na Harvard Business School, e concluiu dizendo à platéia que "você escolheu uma profissão maravilhosa", porque oferece "muitas oportunidades para ajude as pessoas com quem trabalha para se tornarem pessoas melhores ".

Scott Galloway: Os quatro gigantes digitais

Scott Galloway, professor de marketing da Stern School da Universidade de Nova York, falou sobre os quatro gigantes digitais - Amazon, Apple, Facebook e Google - e seu "DNA oculto".

O autor de Os quatro: o DNA oculto da Amazon, Apple, Facebook e Google , Galloway fez uma palestra divertida sobre como cada uma dessas empresas atende a uma necessidade mais profunda das pessoas.

"O Google é nosso deus", disse Galloway, e serve à nossa "necessidade de um super-ser". Ele observou que 1 em cada 6 consultas no Google nunca foram feitas antes.

"O Facebook é o nosso coração" e serve à nossa necessidade de amar e ser amado. Ele observou que dos fatores que parecem determinar quem terá mais de 100 anos, a genética é o terceiro fator mais importante, enquanto os fatores de estilo de vida são o segundo. O sinal mais importante parece estar relacionado a quantas pessoas você cuida.

"A Amazônia é o nosso intestino", observou ele e disse que, na história da humanidade, sempre quisemos mais, porque, embora a obesidade possa ser uma penalidade por comer demais, a penalidade por muito pouco costuma ser a fome. Como resultado, ele disse, o conceito de "mais por menos" está sempre em voga.

A Apple, no entanto, está "mais abaixo do tronco". Galloway disse que o primeiro trabalho de um homem é sobreviver e o segundo a espalhar seu DNA, e é isso que estamos tentando fazer todos os dias, mesmo que não abertamente. Da mesma forma, ele disse que o primeiro emprego de uma mulher é sobreviver, e o segundo é obter o maior número possível de oportunidades para encontrar o pai mais apto com quem espalhar seu DNA. O objetivo dos itens de luxo - como os que a Apple vende - é sinalizar para outras pessoas que você tem bons genes. A Apple é como uma revista de moda, ou a melhor marca de luxo, disse ele, o que explica por que tem margens maiores do que outras empresas.

Galloway falou sobre o Google como o "gangster original" e como o Google e o Facebook foram responsáveis ​​por 103% do crescimento no mercado de publicidade no ano passado. Ele descreveu o Facebook como a "coisa artificial de maior sucesso na história do mundo". E ele disse que as pessoas estão passando o iPhone 8 e esperando o iPhone X porque ele se destaca e grita: "Eu tenho bons genes".

Mas Galloway passou mais tempo conversando sobre a Amazon e disse que tem o menor custo de capital de qualquer empresa da história e pode entrar em qualquer negócio e assumi-lo; por exemplo, ele observou que está crescendo mais rapidamente nas pesquisas do que no Google. Alexa significa "morte de marcas", disse ele, porque no futuro as pessoas simplesmente pedirão um produto por voz e esta é uma oportunidade para a Amazon lançar seus próprios produtos.

Ainda assim, Galloway disse que a "morte do varejo foi exagerada" e observou que os varejistas vencedores estão investindo em "inteligência orgânica" ou pessoas, como o pessoal de vendas da Sephora, as "camisas azuis" da Best Buy, ou baristas da Starbucks.

Ele previu que uma dessas quatro empresas comprará a Copa do Mundo, March Madness ou o Super Bowl nos próximos anos.

Galloway disse que a mídia antiga foi cooptada pelos quatro grandes, mas nos últimos meses "o verme virou" e que estamos procurando desculpas para ficar com raiva da tecnologia. Ele falou sobre como essas empresas estão sendo responsabilizadas pela evasão fiscal, por divulgar notícias falsas e por serem monopólios. Ele chamou a Amazon de "Darth Vader da indústria" e disse que apenas com um comunicado de imprensa ela pode destruir uma indústria. Ele observou que foi isso que causou uma queda maciça na avaliação de Kroger quando a Amazon comprou a Whole Foods.

Galloway concluiu dizendo que a tecnologia costumava ser 90% para o bem da humanidade e 10% para valor econômico, e mencionou coisas como o Projeto Manhattan e a Missão Apollo. Agora, ele disse, "essa proporção caiu" e, em vez disso, a tecnologia é usada principalmente para vender produtos.